La reducción de la mano de obra disponible en Japón puede acelerar la integración laboral femenina en los puestos directivos en un mercado históricamente tan tradicional como el nipón. Financial Times explica cómo está funcionando el plan del Gobierno de Shinzo Abe de reformas estructurales para impulsar la competitividad del país y el papel fundamental que deben jugar las mujeres para sacarlo adelante.

Para aquellos que ya hayan sentenciado que el movimiento Womenomics de Japón es una promesa vacía, el Kanagawa Women’s Empowerment Support Group – un grupo de apoyo a la campaña, ofrece un montón de argumentos para cambiar de idea.

Su sitio web con tonalidades rosas presenta un panel de impulsores y agitadores que quieren promover el empoderamiento femenino en la prefectura de Kanagawa el próximo año: 11 líderes corporativos de alto perfil y todos ellos hombres.

Todo ese elenco masculino, fotografiado bajo el lema “Las mujeres, asumiendo cada vez más los puestos de liderazgo”, corrobora la teoría de que la campaña del Primer Ministro Shinzo Abe para corregir la desigualdad de género tan arraigada en Japón está estancada, es falsa o está condenada desde el principio por una cultura que todavía no está preparada para abrazar el cambio.

Los problemas con esta iniciativa japonesa no son difíciles de detectar. A la vista de Abe, Japón ha caído hasta el 111º lugar en la clasificación de países por igualdad de género del Foro Económico Mundial, perdiendo 10 puestos entre 2015 y 2016. En su primer año, el plan que ofrecía dinero a las pequeñas empresas que ascendieran a mujeres a puestos directivos tuvo solo una solicitud.

Un objetivo inicial, que ya precedía a la Administración de Abe pero que él revivió en 2013, era que las mujeres ocuparan el 30% de todas las posiciones de dirección en 2020. No mucho después, para evitar un fracaso humillante en su consecución, Abe rebajó las metas para el sector público y privado entre un 7 y un 15%, mientras retrasaba el plazo límite al 2021.

Pero aunque nadie resta importancia a los contratiempos, algunas de las ejecutivas más exitosas de Japón de variados sectores económicos se oponen firmemente a cualquier intento de declarar el proyecto como un fracaso. En una serie de áreas clave, dicen, el panorama es significativamente más alentador que hace cinco años y las medidas de igualdad de género tienen cada vez más posibilidades de ser implementadas mediante un asalto más amplio a los patrones laborales tradicionales.

Por ejemplo, el Gobierno Abe hace esfuerzos para animar a las mujeres a trabajar y lo sitúa en el centro de los Presupuestos de Japón para 2017. La medida clave, una reforma del sistema de deducción de impuestos por cónyuge dependiente ha sido señalada desde hace tiempo como una necesidad para lograr un mayor progreso. Durante años, las familias japonesas han podido obtener una generosa deducción impositiva si el cónyuge dependiente (la esposa, en la inmensa mayoría de casos) ganaba menos de 1,03 millones yenes (8.930 dólares) al año. Como respuesta, muchas mujeres habían rebajado sus ambiciones laborales, aceptando trabajos a tiempo parcial y de baja remuneración. A partir de este año, el límite de ingresos se aumentará a 1,5 millones al año.

Los hay, incluyendo a Kathy Matsui, responsable de estrategia en Goldman Sachs en Japón, que afirman que el cambio no es importante como para afectar a un número suficiente de familias. “Ha sido útil, pero no basta,” afirma Matsui, que compara el progreso en Womenomics con el lento pero constante progreso de Japón en asuntos de gobernanza corporativa.

Además, añade, el ritmo ha sido establecido para ir acelerando. La disminución de la mano de obra japonesa, que ha visto como el ratio del número de empleos disponibles por cada aspirante licenciado ha alcanzado un 1,43 -un máximo en 26 años, implica que en un futuro muy cercano las empresas competirán por atraer y promover a las mujeres hacia las posiciones más importantes.

“La igualdad de género es muy contraria a los modos japoneses de hacer las cosas, pero las Matemáticas no suman en términos de capital humano. El mercado laboral ahora es estrecho y se va a apretar aún más,” advierte Matsui.

“Una tasa de participación femenina en la mano de obra del 66% es alta y muy superior al 50% que solía ser, pero sabemos que muchos son trabajos a tiempo parcial que no dan a la mujer un puesto en la toma de decisiones y en el liderazgo,” afirma. “Pero este tipo de cargos no surgen de la nada… Necesitas construir un canal.” Señala que pese a las campañas de pantomima como la del Kanagawa Women’s Empowerment Support Group, es fundamental tener el respaldo de los líderes empresariales hombres.

Machiko Osawa, experta en economía laboral en la Japan Women’s University, afirma que se ha dado un cambio sustancial en las actitudes: “en las empresas más antiguas, donde la media de edad de los trabajadores es mayor, existe menos deseo de cambio, pero las nuevas empresas que se quieren expandir globalmente están en una situación muy diferente,” opina la profesora Osawa.

Pero también destaca que un estrecho mercado laboral por sí solo no es suficiente para forzar a las empresas a abandonar las múltiples formas de discriminación indirecta que han definido el dominio masculino en los cuadros directivos de Japón.

La igualdad de género llegará, afirma, solo cuando Japón desarrolle un mercado de trabajo más líquido que permita a las mujeres amenazar con llevarse sus habilidades a otras organizaciones.

Cambios más amplios en las actitudes japonesas hacia el trabajo, particularmente la creciente aversión por unas largas y castigadoras jornadas, resuenan directamente con las demandas de los defensores de la igualdad de género en las empresas para encontrar nuevas formas de evaluar el trabajo de los empleados.

Existe un movimiento de fondo detrás de los cambios más amplios, dice Miyuki Kashima, de BNY Mellon Asset Management Japan. “El machismo en la cultura laboral está bajo presión. Solía estar bien visto trabajar hasta medianoche, ahora ya no. Si se limitan las horas extra, eso pone más trabajos a disposición de las mujeres,” afirma.

El cambio en la Ley Tributaria, añade Kashima, puede ser el menos importante de los cambios en camino gracias al Womenomics. Señala que el 98% de las empresas con al menos 301 empleados han cumplido con una ley que les ordena crear un plan de promoción de las mujeres, a pesar de que actualmente no existen sanciones por no hacerlo.

*Lewis, Leo. “Japan’s womenomics resists the sceptics”. Financial Times, 08/03/2017 (Artículo consultado el 09/03/2017).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/2fd5378a-e7c8-11e6-967b-c88452263daf

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