Profesionales de RH de algunas de las más grandes compañías estadounidenses ven la crisis como una oportunidad para hacerse cargo y demostrar el valor de RH. Puede ser una oportunidad de oro para que los empleados vean en acción los valores corporativos.

Aunque ya hace más de quince años, John Gibbons recuerda claramente el día que tuvo que informar a 120 empleados de toda la vida que, debido en gran parte a la competencia de las fábricas en el extranjero y al declive de la economía, sus trabajos en una planta de fabricación de bisutería de Rhode Island iban a ser suprimidos.

Gibbons, quien siguió en la profesión hasta convertirse en Director de RH de la región del Noreste para Gap y que actualmente es consejero senior de investigación en Nueva York de The Conference Board, todavía se siente abrumado cuando recuerda ese día.

Este 2009, muchos directivos de RH se verán en situaciones similares. Lo que comenzó siendo una desaceleración gradual a principios del año pasado, se ha convertido en una profunda recesión que muchos economistas temen que pueda convertirse en una de las más severas desde la Gran Depresión.

Obviamente, los responsables de RH tienen poco qué hacer en cuanto al control de las circunstancias que han conducido a la situación actual y muchos factores –desde la agitación inmobiliaria hasta los inmensos planes de ayuda gubernamental- no tienen prácticamente precedentes. Pero sí que pueden tener cierto control sobre cómo sus organizaciones responden ante todo ello. Al menos, una recesión puede ser una oportunidad de oro para que los empleados vean en acción los valores de la compañía para la que trabajan, afirma Gibbons.

Será importante, no sólo para aquellos que se marchen sino también para aquellos que se queden, dice Gibbons.

“Cómo tratemos al talento durante la crisis afectará a la retención de dicho talento durante la recuperación,” dice Patrick Wright, Profesor de RH estratégico de la Cornell University en Ithaca, Nueva York.

En el puesto de control

Dada la difícil situación económica actual, ¿cómo pueden los líderes de RH -incluyendo a aquellos de las empresas más grandes- posicionar a sus organizaciones para capear el temporal y estar preparadas para la posterior recuperación? La mayoría de los expertos opinan que lo van a tener mejor aquellas empresas que sean capaces de retener el talento clave, reducir su tamaño con cuidado y mantener la motivación y el compromiso entre los empleados.

Los mismos expertos además dicen que los ejecutivos de RH necesitan estar en el centro de decisiones, o al menos tan cerca como puedan del mismo, para asegurase de que cualquier aspecto relacionado con las personas del plan de recuperación se reflexiona y ejecuta adecuadamente.

En Tyco Internacional, una diversificada compañía industrial y de servicios con sede en Princeton, Nueva Jersey, la crisis ha provocado que la alta dirección se comunique más a menudo con sus 110,000 empleados sobre el plan de negocio de la compañía y el papel que tienen todos en el mismo, dice Laurie Siegel, Vicepresidente Senior de RH y de Comunicación Interna.

En 2008 la compañía se vio afectada por el incremento de precios de las materias primas y el incremento de valor del dólar americano, lo que se tradujo en unos ingresos más bajos procedentes del negocio internacional. (Más de la mitad de sus 118.000 empleados y de su actividad empresarial están instalados fuera de Estados Unidos).

“Reunimos a nuestros 275 líderes recientemente para discutir sobre nuestro próximo año fiscal, y aprovechamos ese tiempo en realidad para afrontar la nueva realidad,” dice Siegel. “Nuestro Director General tenía dos mensajes: uno, en tiempos como estos a muchas grandes compañías les ofenden la mejora de nuestro talento y nuestra tecnología y el crecimiento y desarrollo de nuestros mercados; Y dos, nosotros seguiremos apostando igualmente por el crecimiento, porque, en estos momentos, pensamos que nuestro dinero puede hacer un recorrido más largo en forma de inversión.”

En KeyCorp, una organización bancaria y de servicios financieros de 18.000 empleados con sede en Cleveland, RH está jugando un papel vital en asegurar que sus empleados se sientan adecuadamente preparados para enfrentarse a las preocupaciones de los clientes. Algo especialmente importante para KeyCorp, dada la gran atención que la industria financiera ha atraído durante los últimos tiempos.

“Montamos una unidad de atención telefónica específica dirigida a responder las preguntas que pudieran surgirles a los empleados sobre la economía y sobre la posición del banco,” dice Thomas Helfrich, Director de RH de KeyCorp. “Si un empleado está tratando con un cliente que tiene preguntas especificas sobre, por ejemplo, la salud financiera de nuestra compañía, puede contactar con la unidad y asegurarse de contar con la información apropiada.”

Reducciones responsables

A veces, por supuesto, no se puede andar con rodeos, especialmente cuando las organizaciones deciden que las circunstancias no les dejan otra opción que prescindir de mano de obra. En esos casos, es importante que RH no sólo se asegure de que las reestructuraciones se lleven a cabo de la manera más humana y sensible que sea posible, sino también de que los recortes se están articulando de acuerdo con una estrategia a largo plazo de la organización.

Las empresas que tienen establecido un sistema riguroso de evaluación del rendimiento serán las mejor preparadas para soportar la tormenta económica, afirma Steve Darien, Director General de Caboy Advisory Group en Bedminster, Nueva Jersey y Exvicepresidente Senior de RH en Merck. “He pasado por muchas crisis y siempre son lo mismo: las empresas no hace un buen trabajo con la eliminación de los gastos innecesarios cuando no hay recesión y, por eso, cuando ésta llega pasan una difícil etapa tratando de resolver a quien dejan que se vaya,” dice.

Darien dice que el famoso sistema del 20-70-10 (o “rank and yank” en inglés), por el cual la compañía elimina el 10% de empleados con peor rendimiento, es una estrategia sensata. Darien reconoce que, aunque clasificar y despedir “suena algo darvinista”, es un planteamiento útil para las compañías una vez llegan las vacas flacas.

Hosh Bersin, Director General de la consultora de gestión del talento Bersin & Associates con sede en Oakland, California, tiene un punto de vista diferente sobre el 20-70-10. “No me gusta. Deshacerse del 10% de los empleados con menor rendimiento cada año es caro, porqué tendrás que sustituirlos. Sería mejor gastar ese dinero en contratar al mejor del talento y llevar a cabo un plan de coaching y desarrollo para gestionar el desempeño de tus equipos.”

Desde la consultora Deloitte se está aconsejando a los clientes no hacer recortes a todos los niveles, sino centrarse en la estrategia de negocio y utilizarla como marco de acción para cualquier reducción de personal.

Comprometido con la gestión del talento

Desde Convergys, una multinacional que ofrece soluciones en gestión de la relación con los clientes con unos 75.000 empleados, su Vicepresidente Senior de RH Clark Handy explica que, pese a que la difícil situación provoca que la compañía busque formas de ahorrar, no se están echando atrás en los esfuerzos de gestión del talento. En cualquier caso, confía en dichos programas para ayudar a pasar la recesión.

“Nos estamos apoyando más en la promoción interna y hasta hemos creado un nuevo puesto denominado ‘seleccionador interno de talento’, para permitir que los empleados tengan a alguien con quien hablar sobre su desarrollo profesional y demás oportunidades dentro de Convergys,” afirma.

La compañía también confía en sus programas de coaching y mentoring para mantener el compromiso de sus empleados, explica Handy. “He reconocido a todos mis vicepresidentes como “Coaches certificados en liderazgo’ a través de un programa ofrecido por una consultora externa, hemos invertido en coaching interno y externo para todos nuestros directivos y hemos creado una herramienta on-line de mentoring llamada MentorNet para que se comuniquen mentores y tutelados,” dice Handy.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=162283435

* McIlvaine, Andrew R. “Riding Out the Storm”. Human Resource Executive Online, 01/01/2009. (Artículo consultado on line: 28/01/2009)

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