El Departamento de RH del Condado de Cambridgeshire en Inglaterra encontró en los servicios tecnológicos compartidos de RH con otra entidad gubernamental la eficiencia que buscaba. Personneltoday.com aconseja sobre la adopción de dichos servicios.

Un problema compartido puede ser un problema reducido a la mitad, como descubrió gracias a los servicios compartidos de RH el Departamento de dicha función del Gobierno del Condado de Cambridgeshire.

La organización

La autoridad de Gobierno de Cambridgeshire proporciona servicios sociales, educativos y medioambientales a una población de 590.000 personas. Tiene un presupuesto anual de 570 millones de libras, incluyendo las subvenciones escolares directas, y da empleo a 18.000 personas.

El reto

El condado había implementado una herramienta web de negocio electrónico de Oracle para manejar la mayoría de las transacciones de Tecnologías de la información, Recursos Humanos y nóminas. Sin embargo, la necesidad continua de actualizaciones fue haciéndose cada vez más costosa y el condado quería ahorrar. Se les ocurrió la idea de desarrollar un modelo de servicios compartidos, que no solo ahorraría dinero mediante una mayor eficiencia, sino que también podría generar ingresos mediante su venta posterior a otros organismos públicos.

La solución

En 2006, el condado comenzó a explorar las posibilidades de crear un convenio de servicios compartidos. Encontró a un socio dispuesto en el condado vecino de Northamptonshire, que vio la oportunidad de conseguir el acceso a una herramienta de negocio electrónico sin tener que pasar por un costoso proceso de obtención e instalación.

Desde entonces, los dos condados llevan invertidos más de 2,7 millones de libras en el proyecto, incluyendo actualizaciones importantes del sistema en la mejora del servicio para futuros clientes. La implementación del servicio tuvo lugar durante un periodo de 18 meses y el acuerdo para compartirlo se puso en marcha en junio de 2008.

Del proyecto se encargaba el Director de Personas y Política Organizativa de Cambridgeshire, Stephen Moir, quien opina que este plan va más allá que muchos otros convenios de servicios compartidos entre autoridades locales. “Muchos de los modelos de servicios compartidos tienden a ser convenios de asociación o externalización bajo otro nombre,” afirma. “Pero nosotros como experiencia innovadora hemos podido crear procesos comunes y equipos de apoyo que gestionan los sistemas en nombre de ambas organizaciones. Esto ha reducido significativamente los costes de las transacciones y nos ha ayudado a mejorar en el uso de nuestra tecnología.”

La naturaleza ‘virtual’ del acuerdo significó menos trastornos que los que podría haber traído de otro modo. “Se construyó en torno a la tecnología, de manera que no supone movilizar a un grupo entero de empleados y transplantarlos a un nuevo centro único de servicios compartidos,” explica Moir.

Lo que supuso un reto fue conseguir la aprobación de la iniciativa por parte de los miembros de la plantilla, que fue más difícil aún por el hecho de que, al mismo tiempo, Northamptonshire estaba pasando por una reestructuración en la gestión y, por si fuera poco, los máximos responsables de ambos condados cambiaron durante el mismo proceso de implantación.

Sin embargo, Moir cree que ahora existe la aprobación absoluta por parte de los políticos locales y de los presidentes. Ayuda el hecho de que el modelo se puede vender a otras entidades públicas, en especial a otras autoridades locales, proporcionando ingresos adicionales. “Queremos hacer algo para y en nombre del Gobierno Local,” explica Moir.

Una parte significativa del trabajo se empleó en decidir quién hacía qué y a ponerse de acuerdo sobre los procesos comunes. Las negociaciones fueron necesarias para establecer acuerdos comerciales y legales adecuados entre ambas organizaciones.

La cultura organizacional fue también un asunto importante, pero Moir explica que las dos partes trabajaron juntas para superar cualquier diferencia. “Los necesitábamos a todos para compartir una visión común de lo que el programa trataba de conseguir. Ello requirió una inversión significativa en comunicación interna –para conectar con las personas de ambas organizaciones- y es algo que seguiremos haciendo.”

El resultado

Cambridgeshire se ha marcado como objetivo ahorrar un millón de libras a finales de 2009, a expensas de reducir el coste de las funciones de servicios corporativos y de renegociar el contrato con su proveedor tecnológico Fujitsu. Ya ha logrado una eficiencia significativa en el modo de gestionar procesos como el de nóminas.

El condado también anticipa que acumulará unos ingresos de más de 16 millones de libras por el uso de su modelo por parte de otras entidades públicas. Moir insiste en que se trata de un caso de negocio muy sólido, tras haber sido evaluado por asesores externos, y que es absolutamente asequible. Northamptonshire espera conseguir beneficios similares.

Cambridgeshire ahora comprueba que su visión está cada vez más cerca de dar sus frutos. Pronto empezarán a buscar a un socio privado para que trabaje con ambos condados en la creación de una joint-venture en 2010.

Si pudiera volverlo a hacer…

Lo más importante que aprendieron fue a darse cuenta de la importancia de esclarecer desde un primer momento los objetivos de ambos condados, explica Stephen Moir. “Si hubiera tenido ocasión le hubiera dedicado más tiempo desde el principio a la cultura organizacional, para conseguir mayor compromiso dentro de ambos condados sobre aquello que tratábamos de conseguir. Finalmente, se difundió en cascada y ahora tenemos el nivel de compromiso que necesitamos, pero supuso mucho trabajo lograrlo.”

Moir también piensa que quizás habría sido más acertado hacer un planteamiento más paulatino antes que tratar de hacerlo todo a la vez. “Hubo mucha presión sobre algunos miembros del equipo y, en lo que a recursos se refiere, probablemente nos autolimitamos demasiado. Finalmente, alcanzamos todas las grandes metas que nos marcamos, pero conllevó una gran carga de trabajo para algunas personas clave.”

“También habría sido bueno no tener que pasar por el ciclo de reeducación al nuevo personal directivo de las dos organizaciones. Eso restó tiempo que podría haber sido empleado en el propio servicio. La moraleja es que no hagas algo así durante un momento complicado como es una reestructuración importante.

La perspectiva del empleado

A raíz de la decisión del Departamento de RH de Cambridgeshire de encaminarse hacia los servicios compartidos, Bridget Herdman, Responsable de servicios de RH de la organización ayudó a decidir cómo se compartiría e implementaría el sistema de Oracle. Este hecho le dio la rara oportunidad para trabajar en asociación real con otro condado. “Un principio clave era tener un configuración común ahí donde fuera posible. En Cambridgeshire habíamos utilizado un sistema Oracle durante más de 10 años y debimos revisar los datos que teníamos y hacer los cambios necesarios,” dice Herdman.

“Hemos aprendido de las recientes mejoras del sistema que han hecho en Northamptonshire y planeamos implementarlas también nosotros. Nos hemos beneficiado además de compartir experiencias, políticas y procedimientos y de aprender las mejores prácticas recíprocamente.”

Pero también admite que ha habido algunos inconvenientes: “A veces nos ha costado ponernos de acuerdo en detalles y realmente tenemos diferentes maneras de trabajar. Pero por encima de todo hemos sido capaces de alcanzar acuerdos y ha sido una experiencia positiva.”


Guía para unos servicios organizativos compartidos en 10 pasos

  1. Sé absolutamente claro sobre qué servicios compartidos se prestarán en tus organizaciones y marca objetivos específicos.
  2. Define quiénes son los clientes e implementa medidas de revisión sólidas para asegurar que sus necesidades quedan cubiertas.
  3. Sé pragmático a la hora de establecer qué actividades deberían mantenerse en la organización y cuáles externalizar, y sé claro a la hora de comunicar los nuevos procedimientos de RH a los grupos de interés.
  4. Explora todas las opciones tecnológicas con la perspectiva de sacarse de encima las tareas rutinarias del proceso aunque se mantengan igualmente los servicios personalizados y telefónicos de importancia.
  5. Acuerda las estructuras de gestión que determinarán el tipo y estándar de los servicios ofrecidos y diseña procedimientos que permitan ajustarse a los cambios organizativos.
  6. Desarrolla un régimen interno de precios acordados, lo que puede incluir una serie de mecanismos de tarificación y que debe ser modelado de tal modo que los socios sean conscientes de los costes.
  7. Consigue un Acuerdo del Nivel de Servicio entre los proveedores y las organizaciones participantes para evitar desencuentros en aspectos como los plazos de entrega.
  8. Clarifica si los servicios se albergarán vía una organización separada y nueva, propiedad de los socios, o mediante una de las organizaciones socias que actúe en nombre de las otras.
  9. Determina si los empleados conservarán sus contratos de trabajo o si van a ser transferidos hacia nueva compañía o hacia la organización huésped de los servicios.
  10. Mantén una visión a largo plazo. Será necesaria para solucionar los problemas del día a día.

Meter Reilly, investigación y consulta en dirección de RH, Institute for Employment Studies

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2008/12/08/48591/shared-services-a-problem-shared.html

* McLuhan, Robert. “Shared services: A problem shared”. Personneltoday.com, 08/12/2008. (Artículo consultado on line: 13/01/2009)

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