A los jefes de más edad se les plantea una situación a la que no están acostumbrados: tienen a su mando a empleados que, en áreas de gran relevancia en las empresas actuales, como las tecnológicas, poseen más talento que ellos. Puesto que el éxito o el fracaso de la gestión de un equipo y del talento contenido en él dependerá de la siempre compleja relación personal, un buen primer paso para gestionar de forma correcta a estos empleados más brillantes es reconocer que lo son.

De los mileniales, esa generación de personas nacidas entre 1980 y el año 2000 y que, en buena parte, ya están incorporadas al mercado laboral, se han hecho muchas radiografías, no siempre iguales. Pero sí existen dos elementos en los que suelen coincidir los analistas: tienen ambición por trascender en su puesto de trabajo; y tienen un mayor talento natural en ciertas capacidades.

A los ejecutivos o jefes de más edad se les plantea una situación a la que no siempre han estado acostumbrados: tienen a su mando a empleados que, en áreas de gran relevancia en las empresas actuales, como las tecnológicas, poseen más talento que ellos, y además, piensan aprovecharlo sin miramientos para escalar en sus carreras profesionales. En estos casos, ser jefe de una persona especialmente brillante puede llegar a ser un quebradero de cabeza para los directivos más inseguros. “Tener a tu cargo a alguien más talentoso que tú debe ser una oportunidad, nunca una preocupación. Y los que lo vean como tal no tienen mucho más futuro en la empresa”, afirma el profesor de dirección y organización de personas en Esade, Ceferí Soler. El experto considera dentro de lo lógico que el superior pueda temer quedar eclipsado por el talento de alguien de su equipo, “pero estará mostrando sus carencias, sobre todo frente a su propio jefe. Y la gente con miedo se nota: ponen dificultades en la siguiente reunión, en los proyectos en marcha...”.

Aunque el primer paso para gestionar de la forma correcta a los empleados más brillantes es reconocer que lo son. Algo no siempre sencillo. “Debe entenderse que su talento no va en contra de mis intereses. Porque si creo que es así, que, por ejemplo, va a cobrar más que yo, me va a costar apostar por esa persona”, considera Carlos Sánchez-Runde, profesor de dirección de personas en las organizaciones en IESE, quien pone de manifiesto que, en España, los directivos participan en procesos de selección sin haber recibido formación para ello. “Se suelen tomar decisiones en base a intuiciones. En las empresas más sabias, que no son muchas, provocan lo contrario. Deciden que en un departamento, por principio, no se va a contratar a nadie que no esté por encima de la media”, explica.

El problema es equivocar el foco, confundir competencia con competitividad. “Si tengo a gente valiosa alrededor, y creo que, como jefe, debo sobresalir sobre los demás y controlar a mi equipo, la relación laboral no va a ser llevadera. Esas personas no lo van a tolerar”, cree Sánchez-Runde. Este añade que “un jefe o jefa rodeado de gente mejor que él o ella va a lograr que las cosas funcionen mejor, con más eficacia... Son todas ellas cosas muy positivas”.

Porque al final, el éxito o el fracaso de la gestión de un equipo y del talento contenido en él dependerá de la siempre compleja relación personal. Ceferí Soler recomienda cuidar a los perfiles más talentosos. “Hacer pactos para que esas cualidades continúen brillando en beneficio de la empresa. Por ejemplo, que participe en la siguiente reunión, reforzar sus incentivos... Hacer excepciones para que sus cualidades sigan resaltando”.

Para ello no solo se necesita mano izquierda por parte del superior, sino también una empresa detrás con una estructura apropiada y una apuesta decidida por el mejor talento. “Hay empresas que crean inseguridad, son organizaciones tóxicas en que la gente nunca acaba de funcionar bien”, apunta Sánchez-Runde. En este sentido, el profesor del IESE recuerda que, de la buena gestión de talento, dependerá el futuro del superior:“para promocionar debes haber demostrado que puedes desarrollar a gente que incluso es mejor que tú. Quien no sea capaz de tener a una o dos personas que le sustituyan en sus ausencias no serán promocionados nunca”.


La importancia del trato con la clase media de la empresa

Saber explotar a los perfiles más talentosos de la empresa no es una tarea sencilla. Pero no es más sencillo tener contenta a la clase media de la empresa, esos perfiles que sacan con eficacia su trabajo pero tampoco destacan por una brillantez especial. “En un departamento de diez personas, puedes tener a dos personas excepcionales; otras dos que destacan por todo lo contrario, y tienes el grueso, cinco o seis personas normales, ni muy buenos ni muy malos. Pero son los que determinan todo y a la vez los que quedan más desatendidos”, afirma el profesor del IESE Carlos Sánchez-Runde. Lo argumenta en que con los perfiles talentosos el trato es habitual, tanto si es para bien como para mal, al igual que con los menos avezados, hay que ser más cuidadoso y paciente. Pero la clase media “también necesita ser dirigida, y muchas veces no se les presta atención, y es terrible. Son el sostén del conjunto del trabajo. Eso genera inseguridades, no saben si se les valora o no. En el manejo de esta gente depende en buena parte el éxito”.

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