A menudo se dice que las organizaciones sin ánimo de lucro deberían aprender muchas cosas de las organizaciones tradicionales pero, según The Economist, también la empresa privada debería aprender algo de la llamada Economía Social.

Los miembros de Village People, el grupo de música pop de los setenta, se sienten afligidos porque la organización que inspiró su mayor éxito musical va a cambiar de nombre tras 166 años. La rama americana de los Young Men 's Christian Association (Asociación de Hombres Jóvenes Cristianos), conocida como YMCA por los discotequeros, anunció el pasado 12 de julio que pasarán a denominarse simplemente como “The Y”. Esto forma parte de lo que sus miembros describen como una “importante revitalización de la marca” que pretende aparecer como más cordial y acogedora. Aunque puede acabar siendo un ejercicio equivocado de renovación de marca como lo fueron en su momento el lanzamiento de la New Coke de Coca-Cola o cuando British Airways retiró de la bandera británica de las colas de sus aviones.

Es común aconsejar a las ONG, como la anteriormente llamada YMCA, que traten de parecerse más a las empresas con ánimo de lucro. Los expertos en gestión y los consultores consideran a las primeras muy ineficientes a causa de la ausencia del poder concentrado típico de la búsqueda de beneficio. La reacción negativa al nuevo nombre de “The Y” sugiere que las organizaciones sin ánimo de lucro no son tan buenas en emular a la empresa tradicional incluso aunque lo intenten. En sentido inverso, hay muy poca presión hacia las empresas del sector privado para que aprendan algo del Tercer Sector. Y precisamente eso es lo que Nancy Lublin, una de las líderes de organización no lucrativa de los EEUU con mayor éxito, propone potenciar en su nuevo libro: Zilch: The Power of Zero in Business (“Nada de nada: El poder del cero en la empresa”).

Lublin rechaza de plano la afirmación común de que las ONG son ineficientes; algunas lo son, pero muchas otras no. A ella tampoco le gusta el uso de “no lucrativas” para describir el tipo de organización que una vez ella misma fundó, (Dress For Success, que facilita trajes chaqueta a mujeres sin recursos para que puedan llevarlos en entrevistas de trabajo) o que ahora dirige (DoSomething.org, que anima a los jóvenes al activismo social). “Las organizaciones no lucrativas podrían también incluir a empresas que generan pérdidas como General Motors,” replica. “Nosotros lo que no tenemos es ánimo de lucro, ya que no pretendemos ni siquiera intentar obtener beneficios con nuestra actividad.”

Algunas organizaciones no lucrativas son casi indiscernibles del resto de empresas. Los hospitales de beneficencia de los EEUU (una red diferenciada de la pública y de la privada en ese país) pueden esgrimir presupuestos tan grandes como los de la sanidad privada. Pero la mayoría se las apaña sin nada o, como mucho, con una pequeña fracción de lo que se da por sentado en el ámbito privado. Aquellas que han tenido éxito casi siempre han sido gracias a su alta eficiencia. En su libro, Lublin reseña organizaciones tan variadas como Habitat for Humanity, que construye casas baratas; Make A Wish, que realiza los sueños de enfermos terminales; Kiva, que ofrece microcréditos; y DonorsChoose.org, que financia proyectos de centros educativos. Ella argumenta que todas ellas son especialmente buenas en motivar a sus trabajadores y en el marketing.

En tiempos de crisis, las empresas harían bien en encontrar maneras de motivar a sus trabajadores sin pagarles una fortuna, cosa que de todos modos no es garantía de éxito, tal y como ha dejado claro el rendimiento demostrado por los bien pagados trabajadores de Wall Street. Pocas organizaciones no lucrativas pagan bien y muchas dependen del voluntariado. Les ayuda el hecho de que suelen tener un objetivo claro con el cual estos empleados mal pagados y voluntarios se comprometen personalmente. Lublin afirma que contrata sólo a personas apasionadas por lo que DoSomething hace, y aconseja a las empresas privadas el contratar personas a quienes les gusten sus productos. No cree que todas las organizaciones deban embarcarse en misiones para construir un mundo mejor, como medio para motivar a sus trabajadores. Siempre y cuando el propósito de la empresa esté claro y sea distintivo, puede ser suficiente, incluso si simplemente consiste en ser “el primero, el único, el más rápido, el mejor, o el más barato.”

Fe, esperanza y caridad
Las organizaciones no lucrativas hacen muchas otras cosas para motivar a sus trabajadores que las lucrativas podrían imitar. A menudo tienen una estructura de gestión plana. Sus jefes tienden a repartirse el trabajo con los voluntarios en momentos de mucho trabajo (los encontrarás, por ejemplo, ayudando a rellenar bolsas de regalo para eventos de recaudación de fondos). A los nuevos empleados se les otorga rápidamente responsabilidades reales, incluso aunque sean jóvenes (que es lo que la ‘Generación Y’ está buscando, según Lublin). Se aseguran de que haya tiempo durante la semana laboral para la diversión, no de la forzada como la que enseña la serie de televisión “The Office”, sino de aquella que puede generar mejores resultados que un bonus. Sin embargo, algunas empresas privadas ya están siguiendo el método de las ONG de repartir títulos de cargos de modo generoso y creativo entre sus empleados. “No cuesta nada dar un título que se adapte a lo que cualquiera realiza y le haga sentirse orgulloso,” señala Lublin. Aunque todavía está en la treintena, en DoSomething ella misma ostenta el cargo oficial de “Anciana Jefa”.

La destreza en marketing de muchas organizaciones no lucrativas destacadas suele derivar del hecho que, al contrario que en muchas del ámbito privado, tienen que persuadir a las personas para que se desprendan de su dinero para comprar productos o servicios que serán usados por otros. Gran parte de su esfuerzo va dirigido a convencer a estos donantes de que están dando un valor a su dinero. La clave para el sector es centrarse en construir relaciones a largo plazo basadas en el contacto frecuente, dar las gracias repetidamente o enviar actualizaciones a través de boletines de noticias. Todo ello contrasta claramente con el planteamiento transaccional unívoco de las operaciones con los clientes, tan común en el mundo de los negocios. DoSomething trata de permanecer en contacto para siempre con todas las personas a las que ha dado empleo (incluso con las personas en prácticas) o con las que han hecho algún donativo. Lublin argumenta que las empresas también sacarían provecho de cultivar sus redes de contactos de antiguos empleados y clientes.

Los críticos pueden decir que no hay nada exclusivo de la economía social en todos los rasgos aquí planteados. Muchas nuevas empresas del sector privado ofrecen montones de responsabilidades y diversión en el puesto de trabajo para los empleados jóvenes, por ejemplo. Algunas firmas, como McKinsey, logran muchos negocios permaneciendo cerca de sus exempleados. Pero precisamente, puede que se trate de eso: durante demasiado tiempo, las empresas del ámbito privado se han centrado en aprender solamente las unas de las otras para tratar de mejorar. Ya es hora de que las empresas empiecen a explotar el valioso know-how de las organizaciones no lucrativas en vez de tacharlas a todas de ineficientes sin remedio.

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/node/16588412

* “Profiting from non-profits”. The Economist, 15/07/2010 (Artículo consultado online: 22/07/2010).

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