La crisis afecta la salud de las personas que están en las empresas, especialmente a quienes toman decisiones constantes y a veces poco agradables. Profesionales de la salud detectan una mutación del habitual estrés del directivo hacia cuadros depresivos.

La crisis afecta a las empresas, pero también se ceba en las personas que están en ellas y, de manera especial (no superior), en quienes tienen que tomar decisiones constantes y a veces poco agradables. Ciertamente, son muchos los frentes que cada día se le abren a un directivo, a menudo más de los que su capacidad receptora puede abarcar de forma razonable y aunque en su afán profesional trata de darles respuesta, no siempre es capaz de asimilarlos coherentemente. Y eso tiene un coste personal alto. Además, su obligación al frente del equipo es aguantar el tipo, pero a pesar de los esfuerzos que hace, la procesión va por dentro y la presión continuada y multidireccional puede acabar por derrumbarlo. "Llevo mucho tiempo tratando a empresarios y directivos. Y, a diferencia de lo que sucedía hasta hace unos meses, en los que lo habitual era diagnosticar estrés, ahora aparecen cada vez más cuadros depresivos", explica Carles Lupresti, psiquiatra y experto en procesos de cambio.

Por supuesto, quienes sufren la mutación no siempre tienen conciencia de ella. "Tengo dos trabajos iniciales, convencerlos de que ir al psiquiatra no es un fracaso personal sino un recurso y recordarles el símil del navegante. Es decir, que no voy a arreglar la tormenta, pero sí a impedir que el capitán abandone el barco, aunque su deseo de hacerlo sea grande ante la incertidumbre extrema que afronta", continúa. Explica que la inflexión se detecta con dos signos. "Por un lado, aparece una falta de rendimiento: ´sé que debo hacer esto pero no puedo´ y luego empieza la fase de los autorreproches: ´no sé cómo he fallado en esto y en aquello...´".

El riesgo es que en este momento, la gente de su organización nota que el directivo pierde capacidad de liderazgo y ve como se acostumbra a alterar su patrón de relaciones. Así, aparecen la irritabilidad, la inhibición, aumenta la aplicación de castigos, aparece una tendencia a culpar de todo a los demás... convirtiéndose en un riesgo para la estabilidad de la organización. "La estrategia farmacológica es muy delicada, así que ¡ojo con la automedicación!", advierte. "Es una situación compleja en la que un coach puede ayudar y el psiquiatra complementar su labor para sacar a la persona del atolladero". Y, concluye, "todo eso le pasa además a gente de éxito y acostumbrada a triunfar, por lo que la sensación de fracaso que les invade es muy profunda". "En situaciones como las actuales el uso de ansiolíticos está muy extendido y se somatizan las tensiones en otras enfermedades o en cambios de comportamiento. Además, el directivo tiene voluntad de cambio pero se ve incapaz de asumir riesgos. Y en época de crisis o se asumen riesgos o es difícil que se pueda salvar la situación de la compañía", apunta Francisco Giménez Plano, consejero delegado de la consultora Augere, enfocada a la cultura del liderazgo en las organizaciones.

"En tiempos turbulentos como estos parece que el miedo se apodere de todos y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia abajo.Cuando hay miedo, o bien la gente no arriesga, o bien trata de hacer de todo - craso error- para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y carencia de sentido de conjunto y es la mejor manera para que no lleguen los resultados", prosigue.

¿Cómo actuar con un poco de orden y evitar situaciones límite tanto en lo personal como en la organización? "No hay nada peor que tratar de estar en todos los frentes a la vez, se crea caos personal, en la organización e inseguridad en la gente", dice Giménez. Su receta pasa por dos ejes: enfoque y ejecución. "Los resultados llegan cuando focalizamos la actividad y te orientas a la ejecución efectiva".

De entrada, Giménez entiende la organización en sentido amplio, como punto de interacción de colaboradores, clientes, proveedores... y dice que deben trabajarse en tres aspectos. "Es importante el alienamiento. Es decir, que las personas encuentren significado en lo que hacen, con lo que se produce sentido de afiliación. En segundo lugar, está el compromiso. Se trata de fomentar un vínculo a largo plazo , basado en la voluntad de crear un espacio en común para infundir seguridad. En tercer lugar, está la responsabilidad. No debemos olvidar que siempre somos convencidos desde la razón, pero movidos por la emoción. Las variables emocionales tienen un papel fundamental para que la gente despliegue talento y responsabilidad. Y para ello es fundamental despertar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de desafío".

Afirma que la realidad no siempre va por este camino. Por ejemplo, explica que en muchas empresas "hay una gran credibilidad interna en el potencial y la marca de la compañía y, al mismo tiempo, una falta de confianza absoluta en el equipo directivo". Eso es debido, concluye, "a que no se les ha tenido en cuenta, ni motivado, ni involucrado suficientemente en el proyecto".


Puntos fuertes y débiles de nuestro directivo

En el siguiente cuadro se observan aquellos aspectos perfil del directivo, según el estudio elaborado por más desarrollados y menos desarrollados del Augere Foundation en España y Latinoamérica.

ASPECTOS MÁS DESARROLLADOS

  • Disponibilidad a cambiar para tener éxito. Los que están dispuestos a cambiar su comportamiento para tener éxito consiguen resultados importantes.
  • Planificación y control. Emplean sus recursos de forma óptima y siempre se aseguran de que todo marche sistemáticamente y controlan que lo esencial esté en orden.
  • Capacidad y rendimiento. Los que se apoyan en su propia capacidad de rendimiento confían en poder alcanzar grandes retos con éxito. Valoran y estiman de forma realista sus capacidades.
  • Alerta al efecto que se causa en los demás. Creen que es importante ser bien considerados por los demás. Son conscientes de que ellos mismos representan la imagen de la empresa, sus valores e identidad, tanto cara a sus colaboradores como hacia sus clientes, proveedores y la sociedad en general.
  • Asunción de responsabilidad. Les gusta asumir la responsabilidad y quieren que las cosas salgan bien, incluso más allá de su propio ámbito de competencia. Con su acción, llenan el vacío que puede existir entre las diferentes áreas de competencia, ese llamado agujero negro en el que suelen perderse los clientes externos e internos.

ASPECTOS MENOS DESARROLLADOS

  • Resistencia al estrés. Quienes resisten el estrés no pierden el rumbo ante trabajos complejos y exigentes. Se mantienen tranquilos y ajustan correctamente lo establecido a sus objetivos y prioridades a la nueva realidad. Su rendimiento en el trabajo se mantiene constante.
  • Orientación a los colaboradores. Los que actúan orientando su comportamiento hacia los colaboradores se toman su tiempo para entender sus peticiones, los aceptan y hacen por ellos todo lo que está en su mano. El bienestar de los colaboradores es importante para ellos.
  • Asunción de riesgos y toma de iniciativa. Los que asumen riesgos calculados sienten un desafío ante tareas difíciles. Examinan las situaciones y evalúan en qué pueden influir y qué pueden dominar. Toman riesgos justificados y no se asustan ante situaciones inseguras.
  • Flexibilidad. Los directivos flexibles son aquellos que se adaptan a nuevas situaciones rápidamente y se orientan en ellas fácilmente. Modifican su manera de actuar y establecen rápidamente nuevas prioridades.
  • Trato constructivo de los errores. La seguridad para asumir riesgos controlados está basada en el trato constructivo de los errores. El miedo, en cambio, es el enemigo de la innovación y el cambio.

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