Según explica Human Resource Executive Online, Amazon acaba de implementar un novedoso programa formativo y de acompañamiento dirigido a ayudar a sus empleados con peor desempeño, pero algunos expertos piensan que el foco de atención de Recursos Humanos debería centrarse en las personas con alto rendimiento ya que su impacto sobre los resultados económicos de la organización es exponencialmente mayor.

Para muchas organizaciones, los Planes de Mejora del Rendimiento son considerados como un último esfuerzo desesperado por ayudar a los empleados con un bajo desempeño a prosperar en sus trabajos antes del despido.

Amazon ha desarrollado un nuevo programa de formación llamado “Pivot” que lleva dicho planteamiento un paso más allá. El programa asigna los empleados en problemas a “embajadores de carrera” internos durante un periodo de tiempo determinado para que les proporcionen orientación y apoyo, algo pocas veces visto para trabajadores con puestos poco cualificados. El programa está destinado a servir como salvavidas, dando a los empleados una oportunidad para mejorar su rendimiento en el trabajo, para renunciar al trabajo con una indemnización o para recurrir la decisión de su jefe de haberlos colocado en dicho programa. Hasta ahora la reacción a la iniciativa ha sido diversa entre los profesionales de los Recursos Humanos. Algunos aplauden al gigante del comercio electrónico por ayudar a los empleados en apuros, mientras que otros creen que el planteamiento del programa es confuso, centrándose en el colectivo equivocado o interviniendo demasiado tarde.

Lisa Downs, Presidenta y Propietaria de DevelopmentWise Consulting, una firma especializada en liderazgo, desarrollo de equipo y coaching con sede en Seattle, cree que este tipo de programas de coaching pueden ser exitosos basándose en una serie de factores.

“Me alegré de ver que Amazon está buscando reclutar a personas con experiencia en Recursos Humanos y gestión del desempeño para ayudar a los empleados en su desarrollo,” afirma. “Si intentas hacer lo mismo con personal interno y no están bien equipados con esos conocimientos, puede llevar a los empleados a no lograr ninguna mejora.”

La descripción online del puesto de trabajo de Amazon para esos embajadores de carrera requiere que las personas tengan siete años de experiencia en Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Servicios Sociales o campos similares, y también que tengan conocimientos en el asesoramiento sin gestión, para permitir a otros conseguir sus propias respuestas y soluciones y “responsabilizarse de sus propias decisiones”.

Para que programas como este sean efectivos, dice Downs, se deben tratar muchos detalles, como la confidencialidad. ¿Debería el jefe del empleado estar al tanto de las conversaciones privadas de coaching? Asimismo, programas como este pueden ser propicios para los estigmas. ¿Cómo pueden promoverlos los jefes de equipo? La capacidad es también otro elemento a tener en cuenta.

“Asegúrate de contar con el margen de maniobra y con las personas para sacar algo bueno del proceso, para así hacerlo sostenible,” afirma Downs. “Lo último que quieres es lanzar algo, lograr la atención de todo el mundo y al final darte cuenta una vez has llegado tan lejos que no tienes la capacidad ni los recursos para mantenerlo funcionando por mucho tiempo.”

Los expertos dicen que este tipo de programas pueden enviar un mensaje contundente a los candidatos y a los empleados actuales de que la empresa se preocupa por sus trabajadores y ayudar a reimpulsar su imagen corporativa.

Amazon, que declinó participar en este artículo, podría estar usando el programa para suavizar su reputación laboral, que a menudo ha sido descrita como dura, incluso brutal, afirma Levi Segal, Socio en Aon Hewitt en temas de Talento, Compensación y Desempeño.

Aún así, afirma, Recursos Humanos estaría mejor si invirtiera más tiempo en los perfiles de mejor rendimiento de la empresa. Una investigación ha demostrado que los perfiles con mejor desempeño proporcionan un valor económico exponencialmente mayor para sus empresas que los perfiles bajos.

"Todos conocemos el aspecto de los buenos trabajadores o de los que tienen potencial,” dice Segal. "Prefiero identificar a esas personas y ofrecerles un coach de carrera en vez de a aquellas que no están produciendo.”

Este enfoque, asevera, puede aplicarse a los trabajadores en plantilla que son considerados por su jefe como de alto potencial, incluso como futuros líderes. Al invertir en dicha población o robustecerla, afirma, las empresas pueden reducir la rotación entre los mejores empleados y posicionarse ellas mismas como atractivas para trabajar.

“Ahí es donde deberías estar invirtiendo tu energía,” afirma Segal. “Ahí es donde vas a obtener los mejores resultados.”

Asimismo, dicha estrategia también puede ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a ser percibidos como verdaderos socios de negocio por parte de la dirección de la empresa o del equipo ejecutivo. El papel de RH como defensor del trabajador a menudo entra en conflicto con el papel de socio de negocio, afirma Segal. Con el fin de aportar valor real a la organización, explica, Recursos Humanos necesita pensar más como socio que como abogado defensor de los empleados. Aunque el concepto detrás de estos programas “es muy bueno,” comenta Segal, añade que muchas veces son ofrecidos a perfiles con mal rendimiento por razones legales, para demostrar que la empresa ha hecho un esfuerzo por rescatar a empleados antes de dejarles marchar.

Pero si una empresa todavía quiere focalizarse en los perfiles bajos, comenta Segal, Recursos Humanos debe comunicarlo como un proceso real de mejora del rendimiento. Necesita lograr victorias rápidas en las que perfiles bajos sean transformados en trabajadores sólidos y luego difundir esas historias de éxito por toda la plantilla. De lo contrario, los empleados asignados a tales programas carecerán de la motivación para cambiar porque pensarán que es demasiado tarde para salvar su empleo, transformando la oportunidad en una profecía autocumplida.

“Cuando llegas a este punto, muchas veces el empleado y la empresa ya se han dado por vencidos,” dice Mary Beth Hartleb, CEO de Prism Global Management Group, una consultora global de RH. “La mayoría de empleados son inteligentes y saben que es su última oportunidad.”

Ella cree que un planteamiento adecuado es que las empresas inviertan en el primer frente del ciclo de vida del empleo mediante procesos eficaces de contratación y selección, orientación de los empleados, coaching o mentoring y programas de formación. También se puede considerar emparejar a los nuevos empleados con trabajadores que sean modelos a seguir y que puedan ayudarles a desarrollar hábitos de trabajo efectivos y productivos desde el principio, afirma.

Muchas veces, dice, un rendimiento bajo en el trabajo es resultado de un choque de personalidades o de alguien colocado en el puesto equivocado. Bajo estas circunstancias, el coaching podría no resultar eficaz. Lo que funciona a veces, afirma, es transferir esos empleados a otra posición o a otro departamento. De un día para otro, su rendimiento mejora drásticamente.

“Hay tantas variables cuando tratas con personas,” reconoce Hartleb, apuntando a la adaptación a la cultura de la empresa como otro ejemplo. “Es mejor invertir tu dinero y tiempo por adelantado para que ni siquiera tengas que llegar a ese punto.”

 

*Patton, Carol. “Targeting low performers”. Human Resource Executive Online, 01/02/2017 (Artículo consultado online el 09/02/2017).

Acceso a la noticia: http://hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534361757

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