Las empresas deben aprender a cazar, a pescar y hasta a usar redes de arrastre para encontrar el mejor talento. Según un artículo de McKinsey Quarterly, reconocer que hay líderes potenciales que las organizaciones están pasando por alto y tomar una actitud más proactiva para detectarlos, tanto dentro como fuera de las organizaciones, es fundamental para conformar la próxima generación del liderazgo.

La búsqueda de la próxima generación de líderes empresariales representa uno de los mayores dolores de cabeza para cualquier organización. La mayoría, según nuestra experiencia, se basa en programas de desarrollo que pivotan alrededor de los candidatos potenciales más visibles, poniendo énfasis en la importancia de atributos de liderazgo tales como la integridad, la colaboración, la orientación a resultados y la actitud orientada al cliente. Muchas, lógicamente, también buscan fuera de la empresa para ocupar puestos claves pese a los costes y riesgos potenciales de contratar a personas que no encajen en la cultura corporativa.

Muchas menos, sin embargo, escanean sistemáticamente el talento oculto que a menudo pasa inadvertido dentro de sus propias filas. A veces, estos líderes ignorados permanecen invisibles debido a los sesgos de género, de raza u otros. Otras personas pueden haber tenido trayectorias poco convencionales, ser reacias a dar un paso al frente o haber caído (o haberse mantenido alejadas) del camino habitual del desarrollo profesional. Independientemente de la causa, pasar por alto a buenos líderes son oportunidades desperdiciadas, y puede dejar a personas alienadas y desmotivadas.

Para identificar a candidatos prometedores para ascensos que no están en la lista de sospechosos habituales, las empresas necesitan aplicar más rigor y mejores herramientas de las que muchas usan actualmente. Los esfuerzos proactivos son clave. Pensar en “cazar” en vez de “cosechar” a los que se presentan por si mismos. En este artículo, describimos las causas del problema del líder oculto con más detalle y proponemos algunas técnicas para abordarlo. Algunas disponen de tecnología para llevarse a cabo. Y todas están basadas en la experiencia del mundo real como la del Director Global de Desarrollo Organizacional y Gestión del Talento en una de las principales empresas farmacéuticas del mundo, que nos dijo recientemente: “Hemos estado pensando cada vez más en cómo aprovechar a nuestros líderes ocultos hasta el punto de liberar todo el potencial de la organización de una manera más sistemática.”

Las recompensas pueden ser significativas. Ampliar la capacidad de liderazgo de una empresa no es solo valioso en sí mismo; puede resultar inspirador para los líderes ocultos que son ascendidos y para aquellos a su alrededor, aportando más beneficios posteriores. Como observaba el mismo ejecutivo de la empresa farmacéutica, “Empleados inspirados son empleados productivos.”

Cómo detectar a tus líderes ocultos

Encontrar empleados con las cualidades para ser los líderes del mañana requiere más que recolectar talento y debe incluir lo que denominamos “caza”, “pesca” y “pesca de arrastre”. Estos planteamientos son más proactivos y suponen, por ejemplo, levantar más piedras de lo habitual, alentar a los líderes a identificarse a ellos mismos y a encontrar nuevos modos de sacar provecho de los entornos donde las personas viven y trabajan.

Caza
Cuando los líderes potenciales se abstienen de identificarse o no consiguen seguir el camino convencional para escalar en la jerarquía de la empresa, las empresas tienen que buscarlos activamente. Un planteamiento simple aunque eficaz es que propiamente los jefes de equipo escaneen en su unidad para encontrar a personas prometedoras que no estén actualmente en la lista de altos potenciales. Esto les obligará a deshacerse al menos de algunos de sus prejuicios. Pueden hacerse más específicos, centrándose, por ejemplo, en personas que hayan demostrado un buen desempeño en un área particular. Una vez que hayan sido identificados, el siguiente paso es diseñar un plan específico para desarrollarlos. Por ejemplo, a un Jefe de División en una multinacional de productos industriales, cuando se le mostró una lista de líderes potenciales en la que todos eran hombres, envió de vuelta a todos los jefes de equipo a sus departamentos con la orden explícita de hablar de las oportunidades de liderazgo con las empleadas, un ejercicio que acabó produciendo a un grupo de líderes de alta calidad y que no habían sido reconocidos antes. En un banco chino, la alta dirección condujo un análisis sistemático de todos los empleados a partir de una serie de características clave y también de liderazgo potencial para comprobar su compatibilidad con algunos puestos disponibles y obtuvieron un ranking para cada uno de los puestos. Dicho esfuerzo ayudó al banco a identificar tanto a los líderes ocultos como a otros más verificados.

La tecnología apoya cada vez más a la mentalidad de caza. Muchas bases de datos de plantillas son suficientemente robustas como para permitir búsquedas de las trayectorias educativas y formativas de los empleados, su historial laboral y la experiencia en gestión fuera de la empresa. Los patrones surgen a menudo, tales como personas con unas sólidas cualificaciones que han tenido alguna mala experiencia y nunca se han repuesto, personas que tuvieron un comienzo fuerte pero no continuaron desarrollándose, personas capacitadas que no han sido reconocidas o solicitadas en la empresa, o personas perjudicadas por la experiencia de trabajar con un jefe en concreto o en un área particular de la empresa.

Google ha liderado el camino del uso de los datos para comprender el desempeño de un líder y un equipo y aplicar dichas lecciones para identificar y desarrollar a líderes competentes. Con el tiempo, a medida que la analítica sofisticada de personas se generalice, todas las empresas serán capaces de cazar con más eficacia. Mientras tanto, si las bases de datos existentes no son capaces de identificar patrones importantes, hay soluciones. Un banco europeo que conocemos está contemplando pedir a sus empleados la autorización para poder acceder a sus datos en redes sociales a fin de completar su base de datos de Recursos Humanos, que es actualmente de tan mala calidad que no puede cazar talento oculto.

Pesca
Si cazar va sobre usar de forma proactiva nuevos enfoques para buscar a líderes ocultos, la pesca pasa por usar un “cebo” que les anime a darse a conocer. Una idea que hemos visto funcionar es ofrecer premios por desempeños atípicos tales como la innovación o el control de calidad. Premios al liderazgo inspirador (diseñados específicamente para personas que no están en puestos formales de liderazgo), por la habilidad en la resolución de problemas (restringido a no managers), o por la colaboración global, son todas formas de sacar a relucir talento desconocido.

Tras años de rápido crecimiento y un enfoque basado en la recolección para la selección del liderazgo, LinkedIn descubrió que estaba promoviendo a personas con un perfil muy similar. En 2016 lanzó su programa ‘Embajadores silenciosos’ para ayudar a identificar líderes introvertidos que no encajan en el típico perfil que los recolectores habían estado buscando en el pasado. Aunque la creencia popular a menudo ha asociado la extroversión con las habilidades en liderazgo, sabemos que los líderes silenciosos pueden ser igualmente eficaces. Destacando dichas características menos comunes, junto con el reconocimiento especial del programa, se animó a los introvertidos de LinkedIn a levantar la mano. Con el éxito de este primer piloto, la empresa está desarrollando el programa más ampliamente para 2017.

Desde 2011, Adecco, proveedor global de soluciones laborales, lleva a cabo su programa de ‘CEO por un mes’, inicialmente a nivel local, pero desde 2014 a nivel global. El programa ofrece oportunidades de formación para jóvenes basadas en el trabajo como la mejor forma de ayudarles a impulsar su empleabilidad y a dar un paso en su carrera profesional. Pronto demostró ser un gran sistema para pescar a líderes ocultos de fuera de la empresa, pero el plan puede funcionar igual de bien para abordar a una audiencia interna. En 2016, ‘CEO por un mes’ obtuvo más de 54.000 solicitudes, muchas de ellas de jóvenes con gran talento. Los candidatos regionales seleccionados siguieron de cerca durante un mes a los jefes a nivel nacional de Adecco, mientras el ‘CEO por un mes’ a nivel global acompañó al CEO de Adecco, Alain Dehaze. El curso ha demostrado ser una puerta de entrada al futuro éxito profesional, convirtiéndose también en un modelo de adquisición de talento muy exitoso, con varios candidatos contratados a nivel regional y global.

Tener éxito en la pesca depende de elegir el cebo adecuado, sabiendo de qué atributos de liderazgo hay necesidad y diseñando un programa acorde. Es contraproducente despertar las expectativas de los candidatos solo para acabar descubriendo que no cumplen con las necesidades de la empresa.

Pesca de arrastre
Una tercera forma de detectar el talento oculto es cavar de forma más profunda y extensa en los entornos de trabajo de los empleados, algo a lo que llamamos “pesca de arrastre”. Llevarlo a cabo asume que las capacidades de liderazgo son a veces más evidentes para los compañeros y subordinados que para aquellos que están en la cima de la jerarquía. Un enfoque poco tecnológico, un crowdsourcing en su nivel más básico, es pedir a las personas de dentro de la empresa que nombren a compañeros que tengan talentos particulares, luego entrevistar a esas personas para averiguar más sobre sus potenciales fortalezas en liderazgo.

Otro enfoque más sofisticado es utilizar el análisis de redes relacionales para dibujar un retrato exacto de las relaciones reales dentro de las organizaciones, que tienden a ser muy diferentes con respecto a los roles y procesos formales escritos en el organigrama de la empresa. Algunas compañías utilizan encuestas entre empleados para determinar qué individuos juegan roles vitales e influyentes ayudando a la empresa a funcionar de forma eficiente, independientemente de sus posiciones oficiales. Una vez que los líderes saben quiénes son esas personas, pueden evaluar más ampliamente su potencial. Tras una fusión, los directivos de una empresa internacional de bienes de consumo proporcionaron datos sobre sus interacciones con colegas, tales como con quién habían contactado y con qué propósito, quiénes les habían proporcionado el apoyo que necesitaban y quiénes les inspiraron en su trabajo diario. El análisis reveló “superconectores” esparcidos por la empresa que hacían las cosas de manera diferente, como participar en actividades fuera del trabajo, escuchar atentamente, ayudar a los demás y establecer contactos externos.

El análisis de redes relacionales mediante el snowball sampling (“muestreo de bola de nieve”), encuestas de dos a tres minutos donde se pide a los participantes que nombren a otros que también deban formar parte de la investigación, también es una herramienta que puede identificar a las personas más propensas a catalizar, o a sabotear, el cambio empresarial.

Una empresa norteamericana que recientemente adquirió un negocio japonés de dispositivos médicos utilizó una forma de pesca de arrastre para ayudar a determinar qué talento retener en la empresa adquirida. Se pidió que cada uno seleccionara hasta diez personas en quiénes confían y respetan. La lista de personas influyentes identificadas en la encuesta fue cruzada con las puntuaciones anuales de evaluación y desempeño en ventas (esto último para los representantes de Ventas). A los influyentes en positivo, algunos de los cuales ya habían estado bajo el radar anteriormente, se les ofrecieron puestos de liderazgo en la nueva organización.

 

*Lane, Kevin; Larmaraud, Alexia; Yueh, Emily. “Finding hidden leaders”. McKinsey Quarterly, 01/2017 (Artículo consultado online el 18/01/2017).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/finding-hidden-leaders

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