Los programas de desarrollo del liderazgo de nueva generación pretenden producir líderes completos haciendo que vuelvan la mirada hacia su interior y que sean capaces de criticarse a sí mismos. Desde Human Resource Executive Online explican el caso de la fusión de dos empresas del sector biofarmacéutico de EEUU, Baxalta y Shire, y cómo el autoconocimiento ayudó a sus líderes en un momento de gran cambio.

En julio de 2015, el gigante farmacéutico Baxter International independizó su división biofarmacéutica y creó una nueva empresa llamada Baxalta, con sede en Bannockburn, Illinois. Aproximadamente un año después, Shire, una multinacional de la biotecnología con sede en Dublín, Irlanda, adquirió Baxalta.

La nueva empresa fusionada fabrica productos para personas con enfermedades poco comunes. Pero con unos 22.000 empleados en más de 100 países, no todos los directivos estaban habituados a liderar en un entorno más global y complejo. Para empeorar las cosas, Baxalta y Shire se basaban en culturas, propósitos y dinámicas organizacionales muy diferentes, explica Anne-Marie Law, Jefa de Recursos Humanos de Hyatt Hotels, y que trabajó como Directora de Recursos Humanos de Baxalta durante 18 meses hasta que se completó un proceso de fusión valorado en 32.000 millones de dólares.

Para dejar de ser un fabricante de aparatos médicos y pasa a ser una compañía biotecnológica, declara Law, “necesitábamos a personas que pudieran reconfigurarse y convertirse en el tipo de líderes necesarios en biotecnología –mucho más emprendedores e innovadores.”

Para ayudar a unos 200 líderes que habían expandido significativamente sus roles y responsabilidades, la empresa introdujo un programa preceptivo llamado LeaderSuccession y llevado a cabo por la multinacional de la consultoría Korn Ferry.

Law explica que el programa de entre seis y nueve meses –que Baxalta renombró después como Purpose Driven Leadership- incluye unas jornadas de tres días destinado a que los participantes entiendan mejor quiénes son como individuos, sus influencias en la toma de decisiones y si son el tipo de líder que quieren ser frente al líder que los demás quieren que sean (algunos de los elementos de ser un líder completo).

El año pasado, las empresas gastaron casi 31.000 millones de dólares en programas de desarrollo directivo, según el estudio de Deloitte en 2016 Global Human Capital Trends. Sin embargo, el 40% de los encuestados para el mismo estudio afirmaban creer que sus actuales programas de liderazgo proporcionan solamente "algo" de valor, mientras que 24% decían que rinden poco o ningún valor. Aunque la inversión en desarrollo del liderazgo ha crecido un 10% desde 2015, una de cada cinco empresas (el 21%) aún carece de programa de desarrollo del liderazgo.

Dado que muchas iniciativas de este tipo se quedan cortas, las organizaciones están recurriendo a programas de nueva generación que hacen evolucionar a los líderes de maneras inusuales. Algunos se centran menos en las habilidades y más en la autorreflexión u ofrecen coaches empresariales que ayuden a los líderes a analizar sus decisiones. Al contrario que sus predecesores, dichos programas a menudo atan los aprendizajes interpersonal y organizacional para desarrollar unos líderes que puedan ayudar en el crecimiento o evolución de toda la empresa, no solamente de su propia división.

En Baxalta, opina Law, todo este proceso de nueva generación fue iniciado por el equipo directivo –y que incluía Recursos Humanos- preguntando varías cosas: ¿Cuál es nuestro nuevo propósito como empresa? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Qué comportamientos son necesarios para lograr los resultados que queremos? ¿Qué necesitamos inculcar en nuestros líderes para crear un ambiente emprendedor?

Una vez se definieron las respuestas, Recursos Humanos identificó a los directivos que participarían en el programa: ejecutivos que eran candidatos para ascensos hacia otras posiciones de liderazgo u otros recientemente ascendidos a puestos de mayor calado y desde donde ejercían un mayor impacto.

Inicialmente, los participantes completaron una evaluación exhaustiva destinada a aumentar la autoconciencia sobre sus habilidades, capacidades mentales y estilo conductual. Trabajando con un coach de Korn Ferry también analizaron un feedback 360º del personal y de sus compañeros e identificaron cualquier problema real en liderazgo que necesitara solución.

La siguiente fase implicó una conferencia de tres días diseñada para acelerar el desarrollo del liderazgo y crear oportunidades de vínculo entre los candidatos clave a la sucesión. En cada conferencia, Law y el entonces Presidente y CEO de Baxalta, Ludwig Hantson, revelaron aspectos de sus propias experiencias de crecimiento y trayectorias, lo que animó a otros a hacer lo mismo.

“Durante tres días, las personas cuentan sus historias y otros les preguntan –por qué una experiencia fue tan importante, qué ocurrió realmente, y si lo que esas personas creen sobre ellas mismas es resultado de tal experiencia,” explica Law, añadiendo que cada vez que se celebraba una conferencia ella y Hantson asistían los tres días. “Este proceso es muy liberador. Muchos se dan cuenta por primera vez que hay aspectos de su personalidad que han reprimido… Puedes ver que comprenden realmente cosas sobre sí mismos que no se habían planteado antes y que conectan otra vez con quiénes son como líderes.”

Muy a menudo, declara Law, comparten y revelan información que quizá no habían compartido nunca ni con sus parejas.

Entre los siguientes seis y nueve meses, los coaches de Korn Ferry acompañan y ayudan a los participantes a completar sus planes de desarrollo y así poder contrastarlos.

Cerca de seis meses después del primer programa, dice Law, una participante se acercó a ella en un cóctel organizado por la compañía. La mujer, que estaba embarazada, siempre había creído que no podría ser una líder eficaz mientras invirtiera en crear su familia. Sin embargo, tras la conferencia, se dio cuenta de que no podría ser un líder eficaz hasta que ella estuviera completa (esto es, ser una persona completa y autoconsciente), lo que para ella incluía también hacer crecer a su familia.

“La idea general detrás de este programa es que no existe una imagen o rol en el que intentas forzarte a entrar,” dice Law. “Lo que estás tratando de ser es quien eres, consciente de todas tus limitaciones y fortalezas y capaz de lograr un equilibrio. Y no es hasta que logras dicho equilibrio que puedes devolverlo a los demás.”

Law atribuye parcialmente al programa los buenos resultados financieros del año pasado de Baxalta. La gestión generó 12.000 millones de dólares de valor/beneficio para los accionistas al aumentar las ventas, los ingresos y liberar flujo de caja. Además de ayudar a los líderes a liberar sus propias capacidades, apunta, muchos a su vez empezaron a liberar el talento de sus propios equipos en vez de quererlo controlar tanto. Los resultados incluyeron un aumento de nuevos ensayos de fármacos y lanzamientos de productos que superaron los objetivos internos.

Law compara el desarrollo de liderazgo con el desarrollo de producto. Ambos son esenciales para ayudar a las empresas a competir con efectividad, a crecer y a cumplir con los objetivos establecidos.

“¿Puedes nombrar una empresa que tenga el mismo producto que hizo hace 10 años sin modificaciones, ni siquiera en la forma en que se comercializa?,” prosigue Law. "Entonces, ¿cómo demonios podría haber líderes que tuvieron éxito 10 años atrás haciendo exactamente lo mismo, de la misma manera, y seguir teniendo el mismo éxito hoy?"

Acelerar el desarrollo

Durante los últimos 20 años ha tenido lugar una gran transición en la perspectiva sobre el desarrollo del liderazgo, opina Kevin Cashman, Socio Director, CEO y Responsable del Desarrollo Ejecutivo de Korn Ferry. “El desarrollo del liderazgo está creciendo proporcionalmente a los cambios generacionales que se pueden ver en las cúpulas de las empresas,” dice. “Los millennials llegan ahora a los puestos de CEO… Aquellos que han sido parte de ese tipo de programas se convierten en sus verdaderos defensores. No sólo se centran en la estrategia sino también en la energía y el potencial humanos que pueden apoyar dicha estrategia.”

Asimismo, dice, algunas empresas empiezan a admitir que las dimensiones estratégicas y de personas necesitan ir unidas para mantener el desempeño. "Cuanto más sofisticada y experimentada es una empresa en la evaluación y en el liderazgo, más aprecia este tipo de planteamientos,” concluye Cashman, añadiendo que hace 25 años hablar sobre autoconocimiento y conectividad interpersonal era considerado como un enfoque blando. “Ahora se está convirtiendo en la norma.”

 

* Patton, Carol. “Strategic Self-Awareness”. Human Resource Executive Online, 10/11/2016 (Artículo consultado online el 1/12/2016).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534361386&

 

 

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