Un informe sobre outsourcing manifiesta el aumento de las empresas dedicadas a unos servicios cada vez más fraccionados. El modelo de empresa cambia hacia la descentralización a excepción de la actividad principal de la organización.

Empezó hace más de veinte años con servicios de mínimo valor añadido. La limpieza, la seguridad o la cafetería de la empresa un buen día pasaron a ser gestionadas por compañías especializadas. Al cabo de un tiempo, al ver que funcionaba, se dio otra vuelta a la tuerca y se pensó en traspasar servicios que ya aportaban algo más de valor como las nóminas, la administración de personal, el transporte, los almacenes... y siguió funcionando. Pero se trataba aún de aspectos no estratégicos del funcionamiento de la compañía. Hasta que eso cambió. Y un día se planteó dar un paso más y externalizar ámbitos tan impensables como el I+ D o el diseño de un business plan.Se había entrado ya en el núcleo duro de las decisiones. Quienes actuaban en él ya no eran simples subcontratados como los primeros, sino verdaderos partners que entraban a fondo en el corazón de la compañía. Yen esas estamos, con unas previsiones de alto crecimiento de estos procesos que la crisis no hace más que acelerar. Lo cierto es que lo que empezó como un ahorro de costes ha derivado hacia variables cualitativas. ¿Dónde está el límite?...

A esta pregunta trata de responder un reciente informe de Ernst & Young, Outsourcing: el auge de la fragmentación,que tras consultar a más de 600 directivos de diversos países concluye que "las compañías están tratando de convertirse en especialistas de segmentos individuales, para así maximizar su capacidad de ser competitivas a lo largo de toda la cadena de valor". Según Pedro Arizmendi, partner business advisory services de la consultora, "nos hemos dado cuenta de que la esencia de la empresa es gestionar la producción de la forma más eficiente posible, independientemente de dónde y cómo se realice la producción, ya sea centralizada, descentralizada o atomizada. Cada cliente tiene su casuística y se trata de aplicarle el modelo más apropiado". Y añade que los modelos en el pasado eran estáticos y hoy, no. "Lo que era válido hace tres años, ahora se ha de rediseñar. Eso lleva a la empresa a replantearse de forma constante su modelo de negocio... si quiere ser competitiva".

El director ejecutivo de la consultora en Barcelona, Jordi Aspa, sigue el hilo de la reflexión. "La estructura crece al mismo ritmo de la facturación de la empresa. Si se externalizan funciones, el ritmo de crecimiento de la estructura es más lento y mejoran los ratios. Además, las funciones externalizadas quedan en manos de especialistas que prestan servicios de última generación. La empresa es más liviana y eficiente".

Ambos comentan que en tiempos de crisis las empresas deciden poner un stop a la contratación. Sin embargo, es inevitable que surjan trabajos nuevos que realizar. Entonces es cuando se recurre más a la externalización. La empresa hace una prueba y si funciona aumenta los efectivos por esta vía y en caso contrario, los reduce o simplemente los elimina. En cualquier caso, la flexibilidad es muy alta. Por eso, en épocas de crisis aumenta la demanda de externalizaciones.

Cuando vuelva la normalidad, afirman que el escenario nuevo se habrá consolidado. Están de acuerdo en que en España ha evolucionado mucho, pero que aún vamos muy por detrás de los países anglosajones. en los que "ya ni se plantean hacer ciertos trabajos desde dentro de la empresa". Eso puede parecer una contradicción con los resultados del informe, según los cuales en España el 77% de las empresas ya subcontrata alguna de sus actividades, siete puntos por encima de la media europea. Pero no lo es, ya que en España mandan los servicios de bajo valor añadido aunque lentamente se va hacia otros. De hecho, es un fenómeno bastante reciente que se ha desarrollado gracias al fuerte crecimiento registrado en los últimos años. Se apunta un freno cultural, ya que "a muchos directivos españoles les cuesta todavía ir a un consultor externo en temas de su ámbito porque lo ven como un demérito profesional. Fuera se ve diferente", apunta Arizmendi.

Es una cuestión de tiempo. Según el informe, todos los indicios apuntan a que la externalización tiene un futuro prometedor, que extenderá su utilización a una creciente gama de procesos de negocios. Así, señala que "para ciertas funciones como las actividades de mantenimiento, parece que el elemento clave va a seguir siendo la búsqueda de la excelencia operacional". Pero no en todos será así. "Para funciones como las de recursos humanos o la contabilidad, el factor precio se compensará con la búsqueda de habilidades especializadas no disponibles internamente".

Por lo que respecta al control, afirma que "las compañías quieren mantener el de su negocio principal, lo cual representa su capital intelectual, pero los indicios apuntan a que una mayor confianza en la industria del outsourcing conllevará su adopción en una variedad cada vez mayor de procesos de negocio, según vayan siendo reemplazados progresivamente los modelos de negocios verticalmente integrados".

Esta sustitución del modelo de integración vertical por el de gestión centralizada de estructuras fragmentadas precisará un cambio de mentalidad de los directivos. "Probablemente este cambio será generacional, ya que ahora existe una forma de pensar más abierta", apunta Aspa. Y Arizmendi recuerda una frase contundente del presidente de Nike: "En mi empresa todo es externalizable menos la imagen de marca".


Preocupaciones empresariales

"Hemos pasado una épocaen que estaba de moda enviarlo todo fuera. Con el tiempo se ha visto, sin embargo, que fabricar algunos procesos en el otro extremo del mundo - India, por ejemplo-,aunque sea más barato, supone unos problemas que no se compensan con el ahorro de costes", comenta Pedro Arizmendi. A partir de aquí, no debe extrañar que algunas actividades externalizadas reboten a su país de origen. Se refiere, por ejemplo a temas fiscales o de nóminas que, por su casuística, es mejor realizarlos localmente.

En el informe se reflejan las desventajas que ven las compañías líderes en la externalización. La mayor es la pérdidade autonomía que provoca la salida de knowhow percibida o verdadera-citada por un 15% de empresas. En cambio, la calidad se plantea como desventaja sólo en el 10% de los casos.

En España, la compatibilidad cultural es un factor clave. Así, "las entrevistas cualitativas confirman que este es un elemento que influye en la decisión de optar por una solución interna en vez de recurrir a un proveedor externo".


Los controles

Los procesos de externalización necesitan una supervisión constante y profunda por parte de las organizaciones que deciden llevarlos a cabo. En el informe de Ernst & Young se revela una "sorprendente falta de implicación por parte de los compradores, con un nivel de monitorización relativamente bajo, una vez que el procedimiento de externalización se integra dentro de una organización". Así, se pone de relieve que las métricasde los indicadores se han definido sólo para el 58% de los contratos de outsourcing que se han realizado en el panel de entrevistados, un ratio que se juzga de "comparativamente bajo". Con todo, el 92% de las compañías que monitorizan las actividades de sus proveedores declaran estar satisfechas en general o muy satisfechas con los controles implantados. Destaca que España alcanza la mejor calificación global.

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