Comunicar un ERE no es agradable. Algunos han de hacerlo, pero han de buscar soluciones para seguir innovando y cuidando al equipo. Distintos ejecutivos muestran sus dificultades al frente de las empresas en tiempos de crisis.

Cuando llegué al cargo de responsable de Mastercard a nivel mundial lo hice porque resistí. Y cuando hace siete años me prejubilé y era el momento de dedicarme a la pesca, a la caza, al golf o a esquiar, monté empresas y alguien me convenció para ser presidente de una empresa con cien mil personas en plantilla. El talento no es otra cosa que luchar '. Los recuerdos son de Baldomero Falcones, consejero delegado de FCC, y los emplea para definir la estrategia a seguir para hacer frente a la crisis. 'Porque no es sólo inteligencia, es motivación, carácter, ambición, no rendirse nunca '. Según este ejecutivo, que ha ocupado distintos cargos, entre ellos el de socio fundador de Magnum Industrial Partners, presidente de Mastercard Internacional Worldwide, presidente de Santander Seguros, consejero de Unión Fenosa y director para España de RWE, así como director general y miembro de la Comisión Ejecutiva del Banco Santander Central Hispano, el secreto no es otro que, cada mañana bajo la ducha, hacer la siguiente reflexión: 'Hay que preguntarse en qué no hay que volver a meter la pata, y yo siempre digo ¿a estas alturas tengo que seguir haciendo esto? Pues, sí; tengo que seguir comprometiéndome, apasionándome e intento decirle a mis hijos que no hay que rendirse nunca '. Y mucho menos ahora, porque, a pesar de que el ajuste será largo y profundo y de que la locomotora tiene polvo, la salida del túnel está ahí, dice.

Es el momento de aprovechar las oportunidades que se presentan, asegura Laura González-Molero, presidenta del grupo farmacéutico Merck en España, que recientemente ha tenido que comunicar un ERE a la plantilla. 'Lo importante es comunicarlo, no esperar que a todo el mundo le satisfaga pero sí que lo entienda. Se trata de buscar soluciones conjuntas, trabajar duro y maximizar la inspiración '. El gran error, dice esta ejecutiva, que se comete en época de bonanza es resistirse al cambio, 'y la crisis supone una oportunidad para implantar procesos, rediseñar estrategias y afrontar deberes pendientes '. Ha llegado el momento de aprovechar la innovación para conseguir ventaja competitiva. Según González-Molero, 'hay que dirigir una empresa como si se estuviera en permanente crisis, es la manera de maximizar las oportunidades porque lo peor es la complacencia, el pesimismo y la compasión '. Todas estas ideas las escucharon alrededor de 500 personas que asistieron a la jornada Talento frente a la crisis, organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), la consultora Eurotalent y la escuela de negocios Esic.

Si a algo ha de llevar la actual recesión es a la reflexión, 'a pensar sobre cosas que en tiempos de bonanza no hacemos ', asegura Juan José Guibelalde, presidente de Aecoc, asociación empresarial que agrupa a 24.500 fabricantes y distribuidores. 'Somos un país de pymes y la dimensión es importante para tener equipos competitivos, por eso hay que tomar una serie de medidas, como puede ser centrarse en la esencia del negocio y externalizar todo aquello que sea ajeno a él ', explica este empresario, que apuesta por unir fuerzas. 'Hay que buscar sinergias, ir a economías de escala para tener mayor capacidad de compra y evitar el liderazgo unipersonal que pudo ser válido en una época pero hoy es un lastre ', añade Guibelalde, que cree que las empresas de éxito son las que tienen un liderazgo compartido, con equipos competentes.

En esa parada para el análisis, agrega Gabriel Masfurroll, presidente de USP Hospitales, 'es cuando tenemos que ver si somos tan buenos como creemos '. Pero también, asegura el empresario, 'puede ser tiempo para realizar alianzas con los mejores y con los grandes '. En este sentido, recuerda el acuerdo suscrito entre USP y General Electric. Masfurroll es valiente y asegura que no hay que amilanarse ante nada. 'Todo lo que ha conseguido el empresariado español en los últimos 20 años se puede vender fuera, tenemos que transferir lo que sabemos '. El reto del grupo es apostar por el mercado internacional, aunque ya están presentes en Portugal, Marruecos y Angola, donde han transferido parte de su know how en cuanto a la gestión hospitalaria. La crisis se entiende como un momento de cambio, 'de profundo cambio ', dice el presidente de PricewaterhouseCoopers, Carlos Mas, que obligará a reflexionar sobre cómo debemos gestionar a las personas. 'La excelencia y la calidad son una obligación. A veces se ha entendido que sólo tenía que ver con un componente técnico, pero la calidad es algo más, tiene que ver con las personas, que es lo que nos diferencia, no la calidad técnica '. También recomienda, ante situaciones donde los resultados económicos agobian a las empresas, tener la lucidez necesaria para mirar un poco más allá. 'No podemos pensar sólo en el corto plazo, hay que pensar que hay que salir reforzados de esta crisis. Nosotros como compañía, con más de 150 años de empresa familiar, tenemos la obligación, como usufructuarios que somos, de dejar a largo plazo una marca mucho mejor '. Para Mas, de esta crisis no se va a salir si no se tiene en cuenta a los accionistas, a los clientes y a los empleados. 'Ellos nos están pidiendo a los ejecutivos que invirtamos en ellos, que nos pongamos en su lugar. Está muy bien ser Jack Welch pero hoy no se es nada sin equipo '. Y agrega que estamos pasando del culto al consejero delegado al liderazgo del comité de dirección. 'Tenemos que crear impacto en los clientes, arremangarse, bajar a la arena y estar con ellos '.

El cliente también es la principal preocupación de Patricia Abril, presidenta de McDonald 's en España, donde la filial estadounidense tiene 19.000 empleados y 200 millones de clientes al año. 'La gestión del talento es algo que no se debe hacer únicamente para afrontar una crisis, debe formar parte de la estrategia porque de lo contrario pone de manifiesto la ineficacia y las carencias de una empresa '. Porque cuando la crisis azota, no es el caso de esta cadena de hamburguesas, que en 2008 facturó en España un 6,6% más, ya no hay tiempo para maniobrar. 'No se puede innovar en ese momento, hay que hacerlo siempre, han de estar asentados todos estos conceptos en la visión y en los valores de la organización '. Y agrega que cuando 'hablamos de talento no sólo hay que referirse a la alta dirección, sino a todos los ámbitos de la compañía '. Según Abril, en McDonald 's se vive desde sus inicios la denominada cultura de 'alto rendimiento ', donde la prioridad es tener empleados motivados para poder dar buen servicio a los clientes.

En la misma idea ahonda el director general de Esic Business & Marketing School, Simón Reyes Martínez Córdova, para quién el talento debe formar parte del ADN de las organizaciones. Y advierte que hay que tener cuidado porque cuando existe una crisis se corre el riesgo de descapitalizar la empresa. 'El talento constituye una fuente inagotable para las empresas, algunas de las cuales están tomando decisiones desafortunadas en los tiempos de crisis que estamos viviendo. Es clave enseñar no sólo a gestionar el talento sino también a gestionar el cambio para adaptarse a los nuevos tiempos '. Según el director general de APD, Enrique Sánchez de León, 'hay que conseguir que personas normales hagan cosas excepcionales '.

Para Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, este año, por desgracia, 'el talento será un término al que diremos adiós y volverá el concepto de empleado y de plantilla '. De manera atrevida asegura que 'la crisis es la mejor bendición que puede sucederle a las personas porque siempre trae progresos '. Según Cubeiro, la creatividad nace de la angustia y la verdadera crisis es la incompetencia. Ahora es cuando se presenta la mejor oportunidad, señala Juan Carrión, director de Eurotalent, para generar compromiso dentro de las empresas, donde los despidos masivos crean desmotivación y mal clima laboral. Al final, dice Guibelalde, hace más el que quiere que el que puede.


Innovar es duro y sacrificado

Innovar es adelantarse a lo que otros no llegan a ver, o ver lo que otros no pueden. La definición es de Arturo Dopico, consejero delegado de la empresa de cable y telecomunicaciones R, quien asegura que 'innovar es duro, hay que estar dispuestos al sacrificio y mantenerse en ese camino es complicado '. Y agrega que la innovación es un estado de ánimo. Se trata, añade Gabriel Masfurroll, 'de mantener viva a la compañía constantemente '. De la misma opinión es Baldomero Falcones, quien asegura que la innovación y la mentalidad emprendedora es lo que compone la cuenta de resultados. 'Hay que crear un entorno que promueva los proyectos innovadores, así se aumenta la motivación '.


Mantener el empleo, primera preocupación

Uno de cada dos trabajadores españoles se plantea como prioridad para este año mantener su puesto de trabajo. Así lo pone de manifiesto una encuesta realizada por Randstad, realizada a 1.288 personas durante el mes de enero. Mejorar el salario es la segunda opción, seguida de trabajar menos horas y cambiar de jefe. Los mayores de 45 años son los que dan más importancia a mantener su empleo por grupos de edad, es la alternativa que este grupo elige en un 82% de los casos. Por nivel formativo, son las personas con estudios básicos las que se muestran más preocupadas por mantener su trabajo, en concreto, el 70% del total de los encuestados pertenecientes a esta categoría lo valoró en primera opción. Los extranjeros valoran en un 59% mantener su empleo como prioridad, mientras que para los españoles esta elección llega al 54%.

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