Cultivar la empleabilidad es cada vez más importante en el mercado laboral que se está configurando tras la crisis. Las carreras de los directivos producen ahora muchas más situaciones de discontinuidad y por ello debe ser hoy mucho más proactivo en la gestión de su carrera profesional, donde su perfil puede cambiar y la capacidad para gestionar personas puede pesar más que el conocimiento de la materia.


Con la crisis, el mercado laboral español ha reducido su tamaño y hasta hace un año no empezó a frenarse la caída entre los directivos. Las carreras han cambiado. Antes, un puesto directivo era para toda la vida y aproximadamente cada tres años participaba en una promoción. Ahora esta situación ha cambiado y no sólo por la crisis, también por el entorno; por la nueva economía (digitalización), hay mucha más movilidad: intraempresarial, de empresa y de sector. También se contrata mucho más por proyectos... Más de 7 de cada 10 directivos españoles prevén trabajar por proyectos en el 2017, según una encuesta del World Business Forum a 400 ejecutivos españoles. Las carreras directivas, en definitiva, producen ahora muchas más situaciones de discontinuidad.

La Asociación Española de Directivos (AED) recoge esta preocupación y está preparando un libro sobre la gestión de la carrera integral del directivo, apartir de varias jornadas que hace entre sus socios. Tres miembros de la Función Directiva del AED, que trabajan en la confección del libro, aportan su punto de vista al respecto. Se trata de Xavier Mir, actualmente consejero y profesor de Esade, tras ser directivo durante 25 años; Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust (head hunter), y Fernando Cogollos, director general de Northgate España (Renting).

Los tres especialistas muestran que en la AED hay consenso absoluto en que el directivo debe ser hoy mucho más proactivo en la gestión de su carrera profesional. “Antes se podía dejar llevar por la inercia de la propia empresa, pero ahora debe planificarse, potenciar su empleabilidad, mantenerse atractivo profesionalmente, prever la discontinuidad y, si llega el caso, saber gestionarla. Y todo ello en un entorno en el que todo va mucho más rápido y en el que cada día aparecen nuevos retos. No es algo fácil”, observa Mir.

Estamos viviendo un momento histórico, en el que un buen número de directivos que han perdido el trabajo durante la crisis no lo han recuperado. “Muchos directivos se han convertido en emprendedores o consultores autónomos, aprovechando sus conocimientos y la red de contactos que tenían en su exempresa”, explica Sara Bieger. Y prosigue: “Muchos han tenido que hacer previamente una larga travesía del desierto, alejándose del mundo top, lo que les ha hecho ver la vida de una manera muy distinta. Muchos de ellos, los más inteligentes, incluso se han convertido en mejores personas...”, añade.

El cambio ha sido profundo en todos los ámbitos, no sólo en el digital, también en el marketing, en el financiero... “Antes se acababa una carrera universitaria y tenías una autopista por delante. Ahora el currículum vale, pero menos. Y es algo que se debe asumir. Es más, hemos llegado a un punto en que la capacidad para gestionar personas puede tener tanta o más importancia que el conocimiento de la materia... y eso no se estudia en la universidad”, apunta Fernando Cogollos. Por ello cree que es muy importante “ser capaz de descubrir personas con talento” y hace una reflexión interesante. “Alguien debería decirte alguna vez en el trabajo que eres bueno, que lo estás haciendo bien. Siempre he pensado que dedicamos muy poco tiempo a potenciar los puntos fuertes de la gente. Está bien –es necesario– corregir los defectos, pero se consigue mucho más potenciando los puntos fuertes. El tiempo que dedicamos a una cosa y otra está muy descompensado. Por otro lado, es una obligación de los directivos sénior echar una mano a los jóvenes”. Ciertamente, los jóvenes son quienes necesitan más ayuda, por eso destaca la importancia de la figura del mentor.

Mercado hostil
Sin embargo, los directivos sénior parece que no lo tienen excesivamente fácil en un mercado en principio hostil. “Me preocupa mucho el tema de la edad”, dice Sara Bieger. “Las empresas me están pidiendo directivos de 35 a 45 años y estirando mucho hasta los 50, pero ni uno más. Eso ya lo vivimos en los años anteriores a la crisis y acabó en un verdadero fiasco.

Parece olvidarse que también las personas hemos cambiado. Hoy, alguien entre los 50 y 60 años equivale a quien tenía 40­-50 hace un tiempo. Es gente preparada, físicamente cuidada, con savoir faire, experiencia... Además, lo que estoy viendo es que vamos en sentido contrario a la tendencia global, que es alargar la edad de jubilación”. Afirma que, en general, las empresas están gestionando mal la diversidad de edades. “Corremos el riesgo de caer de nuevo en la trampa de quedarnos sin gente preparada que sepa gestionar bien una crisis...”, añade.



La clave está en las relaciones

Todo directivo debe tener siempre un plan A, que consiste en trabajar todo lo que pueda y lo mejor que sepa, en función de su responsabilidad. En teoría, ello debería permitirle tener una carrera larga, pero... a veces las cosas se tuercen. Por eso Xavier Mir afirma que “es importante tener siempre a punto un plan B, para evitar el plan D (despido, discontinuidad)”. Dice que hoy el directivo es como un trapecista, “que antes trabajaba con red y ahora se la han quitado”. Afirma que, si dedica un 90% de su tiempo a trabajar y un 10% a los cuatro puntos que cita a continuación, “hará mejor su trabajo” y si tiene algún problema le ayudarán a reorientar su carrera profesional, porque estará en forma...

Salud física
La vida del directivo es de alto riesgo físico. Es sedentaria, muchos viajes, lleva desorden en las comidas, sufre estrés... Es necesario un buen médico de cabecera y controlarse. Mucha gente al acabar su carrera está completamente abandonada.

Dirección mental
Aquí entra en liza un coach o similar. El desgaste psicológico que tiene es muy elevado. Ha de lidiar con muchos stakeholders y últimamente se ha añadido la tensión que le generan las redes sociales desde el punto de vista reputacional. Sabe que lo realizado en muchos años puede desaparecer en pocos días por esta vía. Y cuando afronta una situación conflictiva, ¿con quién habla? No puede hacerlo con su equipo para no mostrar debilidad... El mánager está siempre solo y necesita apoyo.

Cuidar las emociones
Debe tratar de no estar absorbido 24 horas por el trabajo y buscar motivos para desconectar y apoyarse en la familia, amigos...

Las relaciones
El aspecto relacional es clave. Ha de estar en el mundo, en la sociedad, en sus círculos afines. Ahora se llama networking, pero debe ir con cuidado con las redes de “amigos”. ¿De qué sirven 5.000 contactos en Linkedin cuando tiene un problema? ¿A cuántos puede llamar para pedir ayuda? Debe asegurarse de tener un mínimo círculo de amigos con los que poder contar en momentos difíciles. “En AED le ofrecemos un foro para ello, tiene contactos de calidad y puede superar el aislamiento de la inteligencia relacional”, apunta Mir.

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