Quienes son capaces de demostrar un exceso de entrega en el trabajo son muy bien valorados, pero no de igual manera entre mujeres y hombres. En el ámbito anglosajón es habitual dedicar entre 60 y 80 horas semanales al trabajo en firmas de élite, pese a que la dedicación puede resultar inútil "y solo sirve para que el equipo vea lo comprometido que se está con la firma".


Es el sino de numerosos empleos: en un entorno en el que las firmas y los clientes demandan una interconexión continua, la dedicación completa, esa que exige estar disponible 24 horas al día y siete días a la semana, forma parte indispensable de las tareas. Ocurre en las consultoras, en empresas del sector jurídico, en las financieras, y en general en aquellas en que se trabaja por proyectos. Los empleados suelen interiorizar esta imposición sin demasiadas tensiones, porque entienden que el resultado es lo primero, y porque saben que si no participan de manera muy activa la realización de los proyectos puede no estar a la altura precisa. Pero, en segundo lugar, también son conscientes de que este tipo de dedicación se ha convertido en un aspecto muy estimado laboral y socialmente. Formar parte de una firma prestigiosa y ser percibido como alguien que se entrega intensamente a su tarea genera asegura una buena valoración. No en vano, esta clase de empresas necesitan contar conuna imagen prestigiosa, y estas prácticas ayudan a ello.

En el ámbito anglosajón es habitual dedicar entre 60 y 80 horas semanales al trabajo en las firmas de élite, y dado que las grandes empresas son globales, esas formas de empleo operan ya en todo el mundo. En el caso español el presentismo es más intenso que en otros países europeos, pero la necesidad de responder mensajes, las llamadas a deshoras o simplemente estar de guardia forman parte de la vida cotidiana.

Comprometidos con su empleo
Irene Padavic, de la Florida State University; Robin J. Ely, de la Harvard Business School; y Erin Reid, de la Boston University, han realizado el estudio Gender and Work. Challenging Conventional Wisdom, en el que analizan este nuevo escenario y cómo afecta de forma desigual a hombres y mujeres.

El artículo está centrado en una compañía consultora representativa donde las horas de trabajo son muchas y en la que las exigencias son las comunes en muchas de estas firmas. La principal no era sólo la de sacar adelante los proyectos, sino la de alcanzar una meta previa: venderlos. Uno de los trabajadores de la organización señalaba que “algunos socios prometen al cliente la luna sin pensar en lo que eso significa para su equipo. Les dicen, te vamos a conseguir X, Y y Z y además en la mitad de tiempo de lo que otros te ofrecen. El cliente, ante esa oferta, se muestra entusiasta y les contrata, pero después hay que realizar el trabajo conforme a lo prometido”.

Cultura de la dedicación
Esa actitud lleva necesariamente a buscar personas comprometidas con su trabajo. Como explica uno de los socios de la firma, su enfoque a la hora de contratar personal y de integrar a los miembros de su equipo es la siguiente: “¿En qué quiero que piensen en cuanto se levantan por la mañana? Si se trata de desarrolladores de negocio, su primer pensamiento tiene que ser para el desarrollo de negocio. Si son managers de proyecto, exactamente igual”.

La cultura de la dedicación, aseguran las investigadoras, esa que lleva a “entregarse en un 110 % a los clientes y a ofrecer soluciones inteligentes a sus problemas”, es enormemente valorada. Los asociados que son capaces de demostrar ese exceso de entrega, que se plasma en actitudes como la de preparar informes exhaustivos (“voy a acabar con la resistencia del cliente con 100 diapositivas de Powerpoint”) son considerados como estrellas en los equipos. Como asegura uno de los empleados de la firma, en el fondo se trata de algo inútil, porque los clientes nunca usan toda esa información, pero se insiste en ello porque permite que “el resto del equipo vea lo inteligentes que son y lo comprometidos que están”.



Diferencias entre ellos y ellas

Esta mezcla de entrega intensa, valoración interna y prestigio social no funciona igual para todos. Esa pelea por el estatus que justifica tantas horas de trabajo a la semana, vinculada también a la adquisición de mejores posiciones materiales dentro de la empresa, es entendida de distinta manera dependiendo de si se es hombre o mujer. Como aseguran las investigadoras, mientras que los hombres con reputación de quemar a sus equipos tenían una reputación ambivalente (“acaban con su gente, pero los proyectos que hacen son muy buenos”), si se trataba de mujeres los rumores que corrían eran bien diferentes: “Se la conoce por acabar con sus equipos. Es una perra”. Esas críticas también alcanzaban a la vida privada de las responsables de los proyectos. No solo eran malas directivas, sino que también eran malas madres. Una reputación que, señala el estudio, desalentaba a otras empleadas a la hora de ascender y de tomar roles más importantes en la compañía. Una de las socias contaba que el día que fue a recoger a su hijo al colegio este le contestó diciendo “el honor que suponía para él que hubiese ido a buscarle”, lo cual generaba una identificación muy negativa entre las personas de su equipo, especialmente las mujeres, porque eso era “justo lo que no querían ser”. La dedicación absoluta, pues, genera prestigio, pero no por igual.

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