El desarrollo del liderazgo es crucial para las empresas que quieren afrontar procesos de cambio o de mejora directiva, pero los programas en los que se enmarca dicha disciplina han quedado obsoletos: clases magistrales, lectura de libros y mucha teoría han caracterizado a los planes educativos en la materia. Desde Harvard Business Review, una formadora propone centrarlos en las experiencias y vivencias como fuente de conocimiento y a los formadores que actúen menos como expertos y más como ‘sherpas’ que guíen durante el proceso.

 

Muchos líderes empresariales de hoy en día han perdido el contacto con los empleados a los que lideran. Edelman estima que uno de cada tres empleados no confía en su empleador, a pesar de que cada año se gastan miles de millones en desarrollo directivo. Parte del problema: nuestro principal método de desarrollo de los líderes es la antítesis del tipo de liderazgo que necesitamos.

La gran mayoría de programas de liderazgo establecen planes de estudio impartidos mediante métodos típicos de aula, racionalmente fundamentados y orientados al individuo. Se saca a los participantes de sus entornos de trabajo cotidianos para que un profesorado experto les inspire, trabajen en el estudio de casos, reciban feedback personal y se lleven consigo lo último en pensamiento directivo (además de un reconocimiento para sus currículos). Sin embargo, estudio tras estudio, incluyendo el mío propio, nos indican que las cualidades que los líderes del mundo actual necesitan son intuitivas, dinámicas, colaborativas y fundamentadas en la inteligencia emocional del aquí y del ahora.

El desajuste entre el desarrollo del liderazgo que existe actualmente y lo que los líderes realmente necesitan es enorme y creciente. ¿Qué funcionaría mejor?

En los últimos 16 años he realizado investigaciones sobre cómo crean el cambio los líderes, y he trabajado en el ámbito del cambio en el liderazgo durante 25 años en empresas multinacionales. Durante todo este tiempo, he llegado a apreciar cuatro factores que se encuentran en el núcleo de un desarrollo del liderazgo útil y práctico: hacerlo experimental; influir a los participantes en su “ser” y no solamente en su “hacer”; ubicarlo en un contexto más amplio y sistémico; y enrolarse en un claustro en  el que sus integrantes actúen menos como expertos y más como Sherpas.

Hacerlo experiencial. La neurociencia nos enseña que aprendemos más (y retenemos dicho aprendizaje en forma de cambio actitudinal) cuando se activan los circuitos emocionales dentro de nuestro cerebro. Las experiencias viscerales y vividas activan mejor esos circuitos; nos incitan a notar cosas tanto en el entorno como dentro de nosotros mismos. Si el desarrollo del liderazgo empieza por la mente, los líderes permanecerán luego en sus cabezas. No podemos pensar simplemente en buscar la manera de dejar un hábito. Pero en la experiencia, y particularmente en la experiencia nueva, nuestra mentalidad consciente puede comprometerse más a medida que tomamos decisiones intencionadas sobre nuestro comportamiento.

En la práctica, eso significa establecer lo que yo denomino desarrollo directivo de “laboratorio vivo.” Eso es, desechar los programas formativos, contenido, lecturas y ejercicios previamente planificados que te pidan que pienses sobre tu mundo y sobre cómo tienes que dirigirlo. En su lugar, pasar a construir experiencias autodirigidas para los participantes que repliquen los contextos precisos en los que necesitan liderar. En dichas experiencias, las dinámicas de grupo que se realizan se convierten en un (a veces incómodo) campo de prácticas. Simulaciones de prácticas de negocio o diálogos no estructurados en grandes grupos son algunos ejemplos de ello. También he utilizado experiencias que desafían a los participantes para que autoorganicen visitas fuera de sus empresas a grupos de interés que sean importantes para su futuro, como por ejemplo sería un distribuidor de energía dependiente del carbono visitando una ONG medioambiental. Todo ello puede actuar como un poderoso catalizador experiencial de aprendizaje y de cambio.

Influir a los participantes en su “ser” y no solamente en su “hacer”. En una investigación que se publicará en breve, Malcolm Higgs, Roger Bells, y yo misma hemos descubierto que los líderes necesitan trabajar en la calidad de su juego interior, es decir en su capacidad para sintonizar con y para regular sus estados mentales y emocionales, antes de pretender desarrollar su juego exterior, es decir lo que realmente necesitan para hacer las cosas. Así pues, el desarrollo del liderazgo debe empezar por el trabajo interior. Es muy difícil para los líderes tener conversaciones valientes acerca de una situación real de poca cooperación hasta que puedan regular la ansiedad que les cause aparecer como impopulares y hasta que puedan construir una capacidad sistémica para percibir la alteración como algo transformacional y no disfuncional.

Para que el desarrollo del liderazgo influya en las capacidades a nivel del ser, la experiencia formativa tiene que ofrecer espacio y sosiego suficiente para una contemplación deliberada y sin impedimentos. ¡Es difícil enseñar una forma de ser! Formar a las personas con herramientas y modelos es muy diferente que conformar un espacio para que los líderes “sean”. En la práctica, he encontrado que ofrecer a los alumnos experiencias como caminar al aire libre por la naturaleza dedicándole plena atención, sentarse en grupos silenciosamente para poder escuchar a compañeros que comparten sus historias de vida y ofrecerles tareas fuera de lo cotidiano como esculpir sobre piedra, permite a los líderes sacar provecho de su mundo interior como un poderoso instrumento para cultivar habilidades vitales como el propósito, la autoconciencia, la empatía y una más desarrollada capacidad de atención.

Todos estos planteamientos puede parecer que se encuentran a un millón de kilómetros del modelo expositivo tradicional sobre el que se construyó el desarrollo del liderazgo durante el último siglo. Pero, ¿realmente creemos que así se pueden desarrollar las capacidades internas?

Ubicar el desarrollo en su contexto más amplio y sistémico. En su artículo para HBR, Why Leadership Training Fails- and What to Do About It (“Por qué la formación de líderes fracasa y cómo solucionarlo”), Michael Beer, Magnus Finnström, y Derek Schrader hablan contundentemente sobre la necesidad de pensar en el sistema organizacional como un vehículo del cambio antes de que las empresas simplemente envíen a sus líderes a programas de formación para hacer que piensen y se comporten de manera diferente. He visto demasiadas veces el síndrome del “universo paralelo”, en el que los directivos asisten a cursos que promueven ciertas mentalidades y formas de trabajar solamente para que después, al volver al lugar de trabajo habitual, se encuentren que la organización (y especialmente su cúpula directiva) todavía sigue atrapada en las viejas rutinas.

Y aún tengo algo más que decir en cuanto a esta necesidad. Y es que utilizar la experiencia vivida en el desarrollo del liderazgo es una oportunidad de sintonizar con y de cambiar el sistema, pues ambas cosas están íntimamente relacionadas. Recientemente he dirigido un trabajo de cambio de 3 años en la que los 360 líderes más importantes de una compañía (incluyendo el Consejo de Administración) asistieron a un programa de desarrollo del liderazgo en 10 tandas de participantes, con 36 líderes en cada una de ellas.  Dada la incertidumbre de su sector de actividad, era imposible para los altos directivos saber cómo tendría que ser su estrategia empresarial o su modelo organizacional a largo plazo. Sin embargo, el CEO sabía que todo lo que podía hacer en un contexto tan dinámico era crear nuevas capacidades para la agilidad y el cambio en su empresa. Cada tanda de participantes se unió al desarrollo del liderazgo en una fase diferente de su proceso de cambio organizativo, y en cada etapa usamos la experiencia del desarrollo no sólo para la formación personal sino también como vehículo para importar y trabajar con las dinámicas de cambio sistémico de la compañía a lo largo del tiempo, ayudando a los directivos a moverse a través de la “curva del cambio.”

Eso significó, por supuesto, que el programa para cada una de las 10 tandas fuera muy diferente, ya que cada diseño de curso debía ser descartado al terminar y como formadores tuvimos que adaptar continuamente el programa a un entorno cambiante.

Enrolarse en un claustro en  el que sus integrantes actúen menos como expertos y más como Sherpas. Por último, tienes que atender a las características y conocimientos requeridos de las personas que lideran dichos programas.

En el ejemplo anterior, encontramos que un solo proveedor no podía proporcionar un contexto lo suficientemente holístico. Necesitábamos a un grupo de profesores con egos que no estuvieran ligados a ninguna metodología de liderazgo o escuela de pensamiento concreta y que pudieran trabajar hábilmente en dinámicas de grupo en vivo, creando una seguridad psicológica en la clase para que los participantes estuvieran dispuestos a asumir riesgos personales y a traspasar sus fronteras culturales. Requeríamos del equivalente educativo a los Sherpas, personas capaces de llevar parte de la carga para guiar a los participantes hacia sus cumbres personales y organizacionales.

Todo ello requería no solamente contratar a un puñado de individuos con dichas habilidades orientativas sino desarrollarnos nosotros mismos continuamente como un equipo de formadores sólido. Tuvimos que ser capaces de trabajar con el diseño de un plan de estudios en cambio continuo y con un grupo que proyectaba su descontento sobre ese amplio cambio y -tal y como experimentamos en el programa- sobre los formadores.

No nos engañemos, atender a los cuatro factores presentados supone un reto considerable. Tanto si eres líder de una empresa o de una escuela de negocios, responsable de desarrollo del liderazgo y organizativo o un alto directivo empresarial que patrocina y asiste a programas de desarrollo directivo, examina de modo exhaustivo y cuidadoso cómo estás ofreciendo actualmente el desarrollo del liderazgo. El precio de un liderazgo fallido es demasiado alto para cualquiera de nosotros como para no poder atender al proceso mediante el cual lo queremos desarrollar.


* Rowland, Deborah. “Why Leadership Development Isn’t Developing Leaders”. Harvard Business Review, 14/10/2016 (Artículo consultado on line el 27/10/2016).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2016/10/why-leadership-development-isnt-developing-leaders

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