La llegada de un directivo a un nuevo puesto de responsabilidad supone un reto personal no exento de riesgos. Lo primero que hacer, cuando se llega, es observar qué pasa con las personas afectadas por el nombramiento, ya sea porque aspiraban a él o porque serán sus nuevos subordinados.

 

Es posible que nos hayamos enfrentado en algún momento de nuestra vida laboral con una situación novedosa, ya sea porque nos han ascendido en la empresa o porque nos hayan fichado en otra. El aterrizaje nunca es fácil y supone un momento de gran intensidad en nuestras vidas. Lo cierto es que cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho que encontraría y lo que finalmente encuentra. Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?

El profesor del Iese, Guido Stein lleva años dirigiendo el MBA sobre autoliderazgo y ofrece una serie de respuestas en el libro ¿Y ahora qué? Liderazgo y aterrizaje (Pearson, 2016). “Tras años de tratar con gente que ha pasado por esta situación, me di cuenta de que se parecían mucho entre sí los casos en que las cosas se hacían bien y también en los que se hacían mal. Vi que dependían mucho del entorno, del momento, de las personas con las que se cuenta y, por supuesto, de cómo era el sujeto activo”.

Quien llega a un nuevo puesto de responsabilidad, sabe que lo que se espera de el son decisiones, pero debe andar con mucho cuidado. Stein aconseja a quienes vayan a tener que asumir una nueva situación, en primer lugar, que se preparen. “Tanto si vienes de fuera como si asciendes, siempre tienes un tiempo para prepararte. Lo primero es que se entienda bien que debe afrontar un cambio al que debe adaptarse y que supondrá unos traumas con toda seguridad, que con esfuerzo deberá superar”. El segundo aspecto que plantea es el de observar qué pasa con las personas afectadas por su nombramiento, ya sea porque aspiraban a él o porque serán sus nuevos subordinados. “Lo importante es que llegue sin inspirar desconfianza e inseguridad. No debe transmitir dudas con sus acciones sobre su idoneidad en el puesto” y apostilla, “la gente aceptará mejor que pida perdón, que no que pida permiso. En el segundo caso, se lo pueden comer”.

El tercer punto en que hace hincapié, se refiere al cambio que tiene que realizar el directivo entrante. Recuerda que la gente no vive tanto de realidades como de expectativas y este punto vendrá muy condicionado por el hecho de que la entrada sea plácida o traumática. Seguro que todos hemos vivido de forma pasiva o activa momentos como este. La reflexión que hace Stein sobre este punto es significativa. “La gente espera un primer movimiento, pero lo más importante para el recién llegado serán los segundos y terceros momentos. Sin embargo, no hay segunda oportunidad para quien ofrece una primera impresión muy negativa. Es muy importante saber manejar esta primera impresión, sobre todo en los cargos de los niveles menos altos del organigrama”. Aunque, de todos modos, “un directivo siempre se la juega de verdad a medio plazo... pero primero ha de llegar”, apunta. Y añade, que “solo se corona si es capaz de llevar a buen puerto el barco que le ha sido entregado, es decir , a largo plazo”.

Para alcanzar el objetivo final, es muy importante que quien aterrice sea capaz de configurar su propio mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto. Por ello, advierte que “los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje”.

Y, last but not least, una de las acciones más urgentes que debe realizar es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. “En este sentido, dice, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona. La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial”.


 

PRIMEROS DÍAS: Trampas que hay que evitar

El principal error que suelen cometer los candidatos es creer que las habilidades que les han llevado a triunfar en el anterior puesto van a ser suficientes para tener éxito de nuevo. Deberán desarrollar otras a medida de forma que se vean inmersos en el nuevo papel. Para afrontar una nueva etapa de dirección, las transiciones son periodos idóneos para reflexionar sobre las habilidades y puntos ciegos que pueden suponer una trampa a la hora de protagonizar el siguiente cambio. El profesor Stein cita algunas de las más comunes.

Hacerse invisible

Muchos directivos tienden a aislarse nada más aterrizar, poniendo en peligro el  desarrollo de relaciones fructíferas y el conocimiento de la información relevante sobre qué es realmente lo que está ocurriendo en la compañía. Otro error es  fomentar una pequeña “corte” inaccesible para el resto de la plantilla, que excluya otros puntos de vista.

Una solución para todo

No hay que precipitarse en demostrar al resto que se tiene la solución, ya que en lugar de inspirar seguridad y acierto, tomarán al directivo por arrogante.

No cambiar a nadie

Muchos directivos recién aterrizados creen que los equipos que heredan merecen una segunda oportunidad para demostrar su valía. Sin embargo, lo que se espera de él es que instaure un espíritu de superación. Por ello, conviene que establezca un periodo límite para realizar algunos cambios que aporten frescura e impulso necesarios.

Abarcar demasiado

A veces se trata de abarcar demasiadas tareas al mismo tiempo. Una parte del problema es que los objetivos y prioridades de la empresa no están bien definidos. Durante la etapa de aterrizaje es importante conseguir pequeñas victorias y cuanto más visuales, mejor.

Convertirse en un rehén

Es inevitable que quienes han ejercido alguna influencia sobre el directivo saliente muevan ahora algunas fichas para seguir teniéndola con el nuevo y que gente del entorno del entrante traten de transmitir sus ideas buscando influenciarle para su propio interés. El directivo nuevo debe evitar quedar sujeto a la burocracia interna. Cuanto más alto sea su puesto, mayor será la propensión a absorberle.

No tener el apoyo del jefe

Debe tratar de que los cambios realizados no provoquen conflictos directos con el director. Su deber es involucrar al director en los cambios que trata de hacer.

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