Muchas compañías son conscientes de que sus empleados más jóvenes son difíciles de retener. A menudo las empresas les ofrecen formación, promoción  y posibilidades de desarrollo pero, al final, se marchan a otro trabajo que consideran más estimulante o que está mejor pagado. Desde Financial Times se opina que no hay que verlo como un problema: las empresas deberían estar orgullosas de poder ofrecer las primeras oportunidades a trabajadores con talento y también de dejarles seguir adelante.

Un lector me ha enviado un e-mail en relación a una columna que escribí sobre los jefes a quienes no les importan sus empleados. “¿Pero qué pasa con los empleados a quienes no les importan sus jefes?” me escribió.

El lector dirige un negocio familiar que empezó su padre hace 90 años. Afirma que es el tipo de compañía “donde los empleados trabajan con nosotros, no para nosotros.” Tres de los actuales directores se unieron a la compañía directamente al terminar sus estudios y han estado en el negocio un total de 100 años si juntamos sus tres trayectorias.

En los últimos años, la compañía reclutó a cuatro graduados universitarios, les formó, promocionó y luego les doblaron y, en un caso, triplicaron el salario. Hoy, solamente el empleado al que se le triplicó el salario aún sigue allí. El resto se han marchado a otros empleos.

El trabajo no debería funcionar de este modo, opina el lector. “Como en un matrimonio, debe existir cooperación y aporte común, con concesiones y beneficios mutuos. Si los jóvenes no son felices hoy es porque son demasiado impacientes, piensan a muy corto plazo y no comprenden la palabra lealtad.”

La nueva generación que está entrando hoy en el mercado laboral no me parece para nada irresponsable. Muchos millennials parecen serios, inteligentes y reconocen que el mundo ha cambiado.

Estos jóvenes han visto hasta donde les llevó a sus padres la lealtad. Muchos trabajadores de la generación precedente fueron apartados de sus puestos antes de que estuvieran preparados para irse. Sus planes de pensiones fueron cerrados y reemplazados por planes de cotización definidos que les pagarán mucho menos de lo que hubieran podido esperar tener para mantenerse en un futuro. Los especialistas ahora apuntan que incluso los aumentos anuales prometidos en los antiguos planes de pensiones podrían anularse.

La organización del lector puede ser quizás una excepción de esta tendencia. Pero muchas compañías se han cargado los contratos de lealtad implícita que tenían con sus empleados. No se pueden sorprender ahora de que los hijos de estos mismos empleados no se crean que van a firmar unos mejores.

Las organizaciones tienen que ser realistas sobre el mundo en el que viven los millennials a los que contratan. No es solamente que no perciban la permanencia en sus trabajos cuando empiezan. También tienen poca perspectiva de poder comprarse una casa. Con unos tipos de interés tan bajos, cualquier pequeño ahorro que puedan conseguir acumular seguirá siendo pequeño.

Así pues, está claro que seguirán con un ojo puesto en su próximo empleo, posiblemente mejor pagado o más excitante.

¿Qué pueden hacer pues las organizaciones bienintencionadas como la de nuestro lector?

Una opción es regodearse en su reputación como empresas cuyos empleados se van para conseguir mejores trabajos. Al comienzo de mi carrera, trabajé para una revista llamada International Management. Como era una revista de difusión restringida que se enviaba gratuitamente a directivos de empresa, no era el tipo de publicación que tus amigos o tu familia conocerían. Pero como a los ejecutivos de las compañías les gustaba que sus compañeros pudieran leer sobre ellos, sus redactores  podían conseguir entrevistas con grandes personalidades, cosa que la convertía en un lugar de trabaja atractivo para periodistas en ciernes.

Otra atracción era que a Michael Johnson, su editor, le satisfacía contratar a jóvenes, pagarles con salarios de principiante, formarles en su oficio y esperar a que se fueran. Me enseñó más sobre cómo entrevistar y redactar con gancho que cualquier otro editor con el que haya trabajado.

Cuando entré en su oficina para explicarle que había conseguido, tras tres intentos, un empleo en Financial Times, chasqueó sus dedos en un gesto de falso enfado, me felicitó y me dijo que esperaba que siguiéramos en contacto. En la misma época, otros de sus aprendices también se fueron a trabajar a The Economist, a International Herald Tibune y a Mail on Sunday. Presumir de los sitios a los que se han acabado yendo tus anteriores empleados es una buena manera de atraer a otros nuevos.

También existe la opción de que los que se marchan se conviertan algún día en tus clientes. Si han tenido éxito en sus carreras, tu compañía aparecerá en su perfil de LinkedIn. Probablemente pondrán en tu camino a nuevos empleados. Puede incluso que acaben volviendo como altos directivos.

El lector que me envió el e-mail piensa que el coste de formar y perder a nuevos empleados es demasiado elevado para una empresa pequeña. “Una gran empresa que contrata a 1.000 recién graduados puede trabajar basándose en la premisa de que, si se quedan con 50 o 100, podrán convertir a esas personas en sus ejecutivos para el futuro. Pero para empresas más pequeñas, el coste y la disrupción son demasiado adversos para ser aceptables.” Él había encontrado una solución mejor: “Ahora he contratado a personas de más edad que quizá no sean tan dinámicas, pero creo que trabajarán con nosotros durante muchos años.”

Había cuatro periodistas en esa pequeña revista en la que trabajé. Dos de nosotros éramos jóvenes en rotación constante. Los otros dos eran más mayores y habían estado allí durante algún tiempo. Su ritmo no era tan rápido pero fueron unos mentores altamente consumados y experimentados.

Tener una mezcla de edades es algo que vale la pena conseguir. Los empleados mayores podrían llevar a cabo parte del esfuerzo en formación que se le escapa a mi lector. Y es que incluso las compañías tecnológicas tienen empleados de más edad. Tal y como oí decir una vez: “Tengo ropa con más años que algunos de mis compañeros.”

 

* Skapinker, Michael. “How to manage disloyal millenials with an eye on thir next job”. Financial Times, 14/09/2016 (Artículo consultado el 29/09/2016).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/ef28567a-78de-11e6-97ae-647294649b28


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