El big data y la analítica de datos no tienen porque resultar conceptos tan lejanos a los Departamentos de Recursos Humanos, ya que si aprovechan su poder podrán hacer su trabajo de forma mucho más eficiente. Según Human Resource Executive Online, conocer de forma objetiva si tus empleados están satisfechos, cuál es el nivel de compromiso, etc., y luego poder ofrecer recetas de mejora son algunas de las cosas a las que se puede llegar usando la analítica como una herramienta tanto predictiva como prescriptiva.

 

Cuando Jorge Figueredo asumió su cargo como Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos de McKesson en mayo de 2008, estaba decidido a construir una función de personas de primera categoría dentro de la empresa de servicios sanitarios más grande y antigua de la nación.

Casi de inmediato, el veterano profesional de Recursos Humanos identificó un gran obstáculo para lograrlo. Aunque el conjunto de la organización había adoptado “una cultura del uso de los datos y de la analítica para tomar decisiones mejor fundamentadas,” afirma que, claramente, no era el mismo caso en RH. “Sabía que los datos y el análisis podían ser un parte muy importante de la fortaleza de la organización, pero la función de RH no tenía el mismo nivel de comprensión y conocimientos sobre cómo usar los datos y la analítica para tomar las mejores decisiones en personas.”

Reconociendo la necesidad de aumentar las capacidades de RH para igualarlas al resto de la empresa, Figueredo propuso transformar la función para que los datos y el análisis se colocaran en el centro de todo lo que se hacía. Como él mismo reconoce, iba a ser un viaje largo y difícil.

“El lenguaje de los datos se habla en toda la organización y se convertirá en un tema subyacente a todo lo que hace RH, pero la función simplemente no está preparada para desempeñar ese papel,” señala Evan Sinar, Director Científico y del Centro de Análisis e Investigación del Comportamiento en Development Dimensions International, situado en Bridgeville.

De hecho, hay un creciente reconocimiento de las posibilidades de la analítica para servir como un potente facilitador que ayude a conducir virtualmente todas las decisiones de la función. Aunque dicho reconocimiento ha dado lugar a muchas conversaciones sobre la necesidad de RH de adoptar la analítica y aprender a usarla más eficazmente, “se ofrece más palabrería que acción,” indica Peter Cappelli, Profesor de Gestión en George W. Taylor y Director del Centro de Recursos Humanos de la Wharton School de la University of Pennsylvania en Philadelphia.

Parece que existen relativamente pocas historias de éxito en HR-Analytics, por lo que los directivos de Recursos Humanos no pueden operar bajo ninguna ilusión de que son mejores usando los datos de lo que realmente son. Según el estudio conjunto de DDI y de Conference Board, Global Leadership Forecast 2014/2015, sólo el 18% de los directivos de RH se identifican como “anticipadores”, definidos en el estudio como aquellos que “usan los datos para predecir déficits de talento de antemano y para ofrecer información acerca de cómo el talento se relaciona con los objetivos de la empresa.” Un número ligeramente mayor (22%) se ven como “reactores”, es decir, aquellos que “responden a las necesidades empresariales proporcionando herramientas y sistemas cuando se les pide.”

“Un directivo explica: ‘Necesito un informe de la rotación, y los directivos de RH se lanzan rápidamente a ello y proporcionan el informe, pero sin una mentalidad analítica para decir ‘¿Por qué la rotación es alta? ¿Cuáles son sus causas?’,” comenta Rishi Agarwal, responsable de analítica de personas de PwC en Washington. “Si quieren ser asesores estratégicos de la empresa y añadirle valor, se tienen que centrar menos en ejecutar informes y observar datos, y más en convertir los datos en información.”

¿Por qué RH sigue luchando para hacer progresos reales con una competencia que ha existido desde finales de los años 70 del siglo pasado? Según Sinar, es una cuestión tanto de “habilidad como de voluntad.” Muchos de los profesionales de RH no sólo carecen de suficientes habilidades en datos, sino que a menudo tienen poco interés en adentrarse en el lado analítico de las cosas. La mayoría de gente se metió en la profesión porque quería trabajar con personas. No sienten necesariamente un gran deseo de trabajar con datos.

Con la expectativa de que la analítica desempeñe un papel cada vez mayor en los Recursos Humanos estratégicos del siglo XXI, corresponde a los máximos responsables de RH la transformación de una función que, según ellos mismos, es más reactiva que predictiva. Aquellas organizaciones que han empezado a experimentar éxito en este campo han utilizado un enfoque multidimensional que implica reclutar especialistas en datos, desarrollar equipos de analítica dentro de la propia función de RH y enseñar al personal de RH a usar los datos para contar un relato bien fundamentado.

La fiebre por la analítica

En McKesson el problema no era la falta de una mentalidad analítica dentro de RH. Por el contrario, apunta Figueredo, la mentalidad y el interés estaban ahí, en un “buen sistema de RH.” Sin embargo, nadie dentro de la función sabía cómo explotar efectivamente los datos para llegar a mejores decisiones sobre personas.

Figueredo se dispuso a construir un equipo analítico en RH, reclutando a personas expertas en datos desde los mundos de las Finanzas y de la Ingeniería, junto con “algunas personas con MBAs realmente buenas que se hubieran sentido atraídas hacía este trabajo.” Dentro de su propia función, Figueredo buscó entre los especialistas en compensación, porque, explica, tienden a poseer el conjunto más fuerte de habilidades analíticas.

Reconociendo que las “decisiones de RH deben tomarse con el mismo rigor y disciplina, a partir de pruebas y de datos, como cualquier otro ámbito de decisión empresarial,” Figueredo y su equipo analítico establecieron dar a los profesionales de RH de McKesson acceso a los datos necesarios para poder tomar decisiones más inteligentes. Crearon paneles de información incorporando parámetros clave en gestión del talento, diversidad e inclusión, y costes del talento.

Un compromiso de toda la empresa con los datos sirve como un impulso para RH para adoptar la analítica como una iniciativa estratégica. En Dublin, Ohio, Cardinal Health estaba sumida en una “fiebre por el análisis”, cuando RH se dio cuenta de la necesidad de establecer una cultura de toma de decisiones de RH basada en datos, según Sunny Patel, Directora de analítica de personas e ideas de la organización.

Al darse cuenta de la falta de mentalidad analítica entre el personal de Recursos Humanos, los líderes de Cardinal decidieron contratar a Patel para desarrollar dicha capacidad en la función. Patel “no había crecido en RH.” Más bien, llegó al puesto tras una experiencia empresarial, analítica y de marketing; competencias que fueron clave en el objetivo de RH de usar los datos para entender cómo el talento está conectado con el negocio a un nivel más profundo.

Patel creó un equipo de análisis de RH compuesto por expertos en business intelligence y analítica avanzada que serviría como un “equipo de consultoría asociado” a cada Centro de Excelencia en el ámbito de RH, así como para la función en su conjunto.

Para empresas como Cardinal Health y McKesson, donde una cultura del análisis ha permitido a toda la organización construir una capacidad de “discusión sobre los datos”, es relativamente sencillo empezar a incorporar “grandes conjuntos de datos” para la toma de decisiones dentro de la función de RH.

Ganar destreza

Cada vez más, se espera que RH base sus decisiones menos en la teoría y más en los datos, según Agarwal. Ya no será suficiente simplemente con informar del índice de rotación de un departamento, sino que RH debe ser capaz de identificar por qué la rotación es alta y venir armado con recomendaciones para enfrentarse con el motivo principal, comenta.

En otras palabras, añade Jac Fitz-enz, considerado el padre del análisis estratégico del capital humano, RH debe desempeñar un papel más predictivo y, al mismo tiempo, prescriptivo. Para explicarlo usa la analogía de la visita a una consulta médica. “El doctor usa su conocimiento, experiencia y herramientas para diagnosticar y analizar tu problema y luego predecir las medicinas adecuadas para arreglarlo. Si tomas estas pastillas mejorarás. Y es ahí hacia dónde debemos ir: de ser predictivos a ser también prescriptivos.”

Pero, ¿cómo coges una organización con poca, o ninguna, experiencia en el análisis predictivo y la preparas para usar datos que anticipen las necesidades de gestión del talento y poder prescribir un remedio apropiado? Según Figueredo, la respuesta reside en “entrenar” al equipo de RH en el uso de datos para contar un relato convincente. Para ello, McKesson ha traído consultores externos para educar al personal de RH y ha dedicado una sesión entera a la analítica en su conferencia global sobre Recursos Humanos.

En la sede de Microsoft en Redmond, el equipo de HR analytics comenzó recientemente a formar a toda la organización de RH en lo que el gigante de software ve como una competencia fundamental para la función. “Nos dirigimos a RH y les dijimos: ‘Ser dirigidos por los datos es parte de la habilidad más importante de RH actualmente’,” señala Dawn Klinghoffer, Directora de Conocimientos Empresariales en RH. “Estamos desarrollando formación para que toda la función sea capaz de usar las herramientas más importantes y eficaces para observar datos, sacar ideas de los mismos y, luego, aplicarlas para poder contar un relato convincente e influir en las decisiones empresariales.”

Según Klinghoffer, su equipo también está enseñando a RH a “desmenuzar” datos para descubrir tendencias importantes, aplicar contexto histórico y anticipar consecuencias futuras. RH aprenderá entonces a aplicar los datos para influir en las decisiones determinando el problema de la empresa, conectando métricas para vislumbrar un argumento global y usando dicha visualización para permitir la toma de decisiones.

A años luz

Aunque el reclutamiento y la selección han servido tradicionalmente como punto de entrada a la analítica de RH, sus aplicaciones van mucho más allá. Desde la evaluación de la eficacia de la formación hasta la identificación de las verdaderas razones por las que la gente deja la empresa.

“Es posible desarrollar datos sobre qué causa que la gente se vaya de las organizaciones, lo que luego permite a RH formar mejor a los supervisores y mandos intermedios en ser eficaces y, finalmente, registrarlo todo para una mejora de la retención, así como otros aspectos tipo productividad o calidad,” comenta Fitz-enz. “Si empezamos a aplicar la analítica en este tipo de cosas, crearemos una organización mejor.”

En Microsoft, la analítica se ha empleado para examinar lo bien que lo hacen las personas contratadas desde diversos pools de talento. Identificando cuánto tiempo están en Microsoft y cómo rinden, dice Klinghoffer, RH puede determinar si se necesita realizar cambios en su estrategia de talento. La empresa también aprovecha el análisis predictivo acerca de la retención y los impulsores en el compromiso de los empleados para abordar cualquier disparidad entre lo que esperaban los empleados de sus carreras y lo que sienten que están obteniendo en Microsoft.

De cara al futuro, es evidente que la analítica jugará un papel cada vez más importante en el proceso de toma de decisiones de RH,  pero tanto Klinghoffer como Patel advierten de que los datos son sólo una herramienta. Las ideas que brindan los datos son valiosas, pero sin conocimiento y discernimiento por parte de los líderes de Recursos Humanos, ese valor disminuye significativamente.

“Los datos tienen un importante papel que desempeñar en facilitar mejores decisiones, pero no puedes confiar en ellos como el único conductor de la estrategia de RH,” anota Patel. “La experiencia y conjunto de habilidades del líder de RH, así como su intuición, seguirán siendo siempre componentes fundamentales.”


Evitar la ‘parálisis por el análisis’

La parálisis del análisis se refiere al estancamiento sufrido cuando pensamos en exceso acerca de una situación o de un asunto que solucionar. Y también se puede dar en las empresas cuando nos referimos a la analítica, es decir, al hecho de que hablar mucho de ella y prestarle demasiada atención nos impida actuar.

Klinghoffer señala que es realmente fácil sentirse abrumado cuando te piden hacer un gran análisis y realmente no se comprende qué problema concreto se intenta resolver. Ahí es donde ve a menudo la parálisis por el análisis.

En vez de sentirse abrumadas o paralizadas, las organizaciones deben empezar poco a poco y construir desde el principio, recomienda Capelli. Recomienda a RH acoger a gente que provenga de la informática para obtener su ayuda en la fabricación de distintos conjuntos de datos compatibles los unos con los otros, y luego empezar a buscar patrones más generales en dichos datos.

“La belleza del proceso está en que lo más importante son los pasos iniciales,” asegura Cappelli. No tienes que haber jugado durante años para averiguar si hay cualquier información. El primer par de días observando datos puede que ya descubras cosas importantes.


*Cook Ramirez, Julie. “The Anticipators”. Human Resource Executive Online, 07/05/2016 (Artículo consultado on line el 13/05/2016).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534360576&

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.