A pesar de lo eficaces que pueden resultar los programas internos de recomendación de empleados para cubrir nuevas vacantes, o referral programs, hay muchas organizaciones que siguen necesitando aplicarles importantes mejoras a este método de reclutamiento. Según Human Resource Executive Online, su éxito o no depende en gran medida de la cultura organizativa y de que los empleados consideren a tu empresa como un buen lugar para trabajar o incluso recomendable para sus contactos.

Larry Nash es, como muchos otros líderes de la función de RH o de talento, un gran fan del uso de las referencias de empleados para hacer buenos fichajes. “Aquellos reclutados por recomendación de otros empleados tienden a rendir un poco mejor y a alcanzar una mayor antigüedad en la organización,” explica Nash, quien –como Director de Selección Ejecutiva en Ernst & Young- supervisa el programa interno de referidos de este gigante de los servicios profesionales. “Tiene sentido, dado que llegan con una red relacional –un amigo o varios, a quienes conocen y pueden acudir si necesitan ponerse al día.”

Sin embargo, dadas las ventajas que pueden suponer los empleados contratados vía recomendaciones, Nash pensó que en EY no lo tenían lo suficientemente trabajado. Cuando llegó a la empresa, solamente el 28% de las nuevas contrataciones en EEUU provenían de recomendaciones de otros empleados. Teniendo en cuenta el reconocido nombre de EY, sus atractivas oportunidades de trabajo y su reputación global, Nash pensó que se existía mucho margen de mejora.

Resulta que muchas, si no la mayoría, de las compañías podrían hacerlo mejor si hablamos de maximizar las referencias de empleados. El último Global Recruiting Trends de LinkedIn revela que sólo el 39% de las empresas cree que lo hacen lo suficientemente bien con su programa de referidos. Una nueva encuesta de Future Workplace and Beyond, titulada The Active Job Seeker Dilemma (“El dilema del buscador activo de empleo”), indica que existe una desconexión entre los empleadores y los que buscan empleo si hablamos de las referencias: aunque un 71% de los profesionales de RH encuestados afirman que las referencias de empleados son el mejor recurso para encontrar a candidatos para un puesto, solamente un 7% de las personas que buscan empleo encuestadas ven las recomendaciones como su mejor recurso para encontrar una nueva posición.

Demasiado a menudo, según los expertos, los programas de referencias de empleados no solamente fracasan en cumplir las expectativas de RH, sino que terminan dejando un mal sabor de boca a los candidatos al puesto y a las personas que les han recomendado. La falta de transparencia, recompensas inadecuadas o una pobre comunicación son a menudo los culpables, argumentan. “Charlo mucho sobre asuntos de RH y de selección, y siempre hay mucha discusión sobre cómo incrementar el número de referencias de empleados,” afirma Scott Samuels, Presidente de Horizon Hospitality. “Cada uno lo hace un poco a su manera, y el 95% de las veces lo hacen mal.”

Cultura y recompensas

Samuels, cuya firma se dedica a la selección ejecutiva para el sector de la hostelería, dice que los programas de referidos a menudo se ven socavados por dos cosas: la cultura corporativa y unas recompensas poco adecuadas. “A  veces, dichos programas no funcionan porque los empleados simplemente no quieren recomendar a sus amigos tu empresa porque no es un buen lugar para trabajar. No importa las vueltas que le des o el mucho dinero que inviertas, si no has creado un entorno positivo en tu organización, no va a funcionar.”

Luego está el asunto económico de las cantidades para el reconocimiento y recompensa dada a los empleados cuyas recomendaciones se convierten en reclutamientos exitosos. “Creo que las empresas deberían compensar a sus propios empleados por encontrar buenas incorporaciones para la plantilla antes que a firmas de selección externas, especialmente si se cuenta con buenos empleados que pueden referenciar a otras personas de talento. Pero si te equivocas siendo tacaño, vas a terminar por gastar mucho más que si le ofrecieras 1.000 dólares a alguien por haber hecho una buena recomendación.”

Más allá de mirar el dinero o de gastarlo sin pensar, RH necesita examinar qué gasta normalmente en encontrar y contratar a nuevos empleados y usar esa información en el contexto de determinar los incentivos por recomendación.

Los líderes de RH tampoco pueden ser tímidos a la hora de publicitar las referencias que han tenido éxito, dice Samuels. “Es un error no reconocer a las personas que han hecho una buena recomendación delante del grupo. Al ser reconocidas y recompensadas delante de sus colegas, es más fácil de contagiar el entusiasmo entre otros empleados.”

En la firma de software Spredfast con cerca de 600 empleados, es difícil etiquetarles como tacaños si hablamos de sus recompensas por el programa interno de recomendación, ya que pagan hasta 3.000 dólares a los empleados cuyas recomendaciones tienen éxito. “Puede parecer mucho, pero es un porcentaje muy pequeño de gasto al compararlo con el coste de una agencia externa de selección,” comenta Sam Baber, Vicepresidente de Talento y Desarrollo en Spredfast.

En dicha compañía, que normalmente contrata entre 35 y 40 personas por trimestre, las referencias de empleados son la fuente dominante de talento, ya que representa un 60% del total.

La compañía fomenta que sus empleados usen sus redes sociales para llegar a personas que crean que serían buenas candidatas para posiciones concretas. Los empleados pueden usar el sistema corporativo de búsqueda de candidatos para enviar links de vacantes a las personas de sus redes sociales. Los candidatos que envían sus currículos mediante dichos links tienen sus nombres adjuntados a la persona que les ha recomendado. Los empleados cuyos referidos se convierten en reclutamientos de éxito reciben 3.000 dólares en cuotas a lo largo de un periodo de seis meses, empezando desde el primer día del nuevo empleado.

Dejando de lado la tecnología, sin embargo, el secreto del éxito en Spredfast con las recomendaciones recae en su cultura, declara Baber. Hace unos años, la compañía pidió a los empleados que elaboraran un listado de adjetivos para describir sus valores grupales clave. Los empleados recopilaron palabras como “excepcional”, “trans-apertura” (transparencia + apertura como nuevas maneras de hacer las cosas) y “agili-velocidad” (agilidad + velocidad). El ejercicio demostró no solamente que los empleados estaban comprometidos con la  cultura de Spredfast, si no que comprendían las cualidades que se buscan entre los candidatos a entrar. “La cultura es la actitud que quieres que tus empleados desarrollen cuando nadie les está mirando,” añade. “Nuestra cultura es realmente el estándar básico que impulsa el hecho de que los empleados quieran que alguien de su misma clase venga a trabajar aquí.”

En HireDynamics, una firma de selección para empresas dedicadas al almacenaje, manufactura y a la atención telefónica, los empleados que ofrecen recomendaciones con éxito son reconocidos en una gala anual de la empresa además de recibir 1.000 dólares por cada buena referencia. Las compañía usa dichas historias de éxito para recordar a sus managers la importancia de gastar al menos el 10% de su tiempo en el reclutamiento interno y en generar recomendaciones, afirma su CEO Dan Campbell.

Los buenos managers, además de una cultura corporativa positiva, contribuyen a lograr buenas recomendaciones, declara. “Existe una correlación directa entre el compromiso de tus empleados y la calidad de sus recomendaciones,” dice Campbell. “Tenemos un dicho aquí: ‘No pidas a un cliente recomendaciones a menos que nos puntúe con un 9 o con un 10 en la calidad del servicio.’ Y los mismo se aplica a las referencias internas.”

Cuando las recomendaciones no funcionan

A pesar de las ventajas que pueden reportar, los programas de recomendación de empleados no son siempre la panacea en la guerra del talento.

Actualmente, es mucho más fácil generar referencias de empleados, gracias a proveedores en gestión del talento como Greenhouse, Jobvite e ICIMS, que ha añadido una funcionalidad a su software para hacer más fácil a los empleados difundir la información sobre nuevas vacantes entre sus contactos en Facebook, LinkedIn y Twitter. Eso no significa, sin embargo, que cada empleado sea un buen juez del talento, advierte Paul Rubenstein, Socio y Lider de Estrategia en Talento, Liderazgo y Servicios de Evaluación en Aon Hewitt.   
 
De repente, es mucho más sencillo para los empleados difundir información sobre nuevas vacantes. La creencia es que todo el mundo será igual de bueno cazando el talento y que, por supuesto, no estará más motivado por la perspectiva de una recompensa económica para hacer la vista gorda sobre la definición de lo que sería un buen fichaje.

Aunque puede ser cierto que las personas recomendadas –gracias a sus conexiones internas- tienden a tener mejor conocimiento del puesto en cuestión, los líderes de RH no deberían dejar de aplicar el mismo nivel de escrutinio al que someterían a cualquier otro candidato para un puesto, opina Rubenstein. “Solamente porque hayan sido recomendados, no significa que vayan a ser mejores.”

Otro potencial inconveniente para los referidos es cuando han venido de parte de empleados que no son unos embajadores tan ideales para la organización, declara. “Pongamos por caso que estás tratando de cambiar la cultura de tu organización, pero la mayoría de tus referidos provienen de personas representantes de la vieja cultura. Así solamente conseguirás reforzar esa vieja cultura y harás el cambio más difícil.”

Los recomendados tampoco pueden ser tratados como los otros candidatos. Una mala experiencia no solo les alienará a ellos, sino que también a las personas que les han referido. “Cuando el candidato no encaja, es doble la desilusión –para el candidato y para la persona que le recomendó. Requiere el doble de esfuerzo en las explicaciones que normalmente ofrecerías, y a menudo los seleccionadores lo olvidan.”

“La persona que ha referido al candidato necesita información extra sobre el proceso para que pueda sentir que se mantiene su marca personal. Se necesitará una dosis extra de transparencia en el proceso para que el empleado que ha hecho la recomendación pueda ir viendo el estatus de la persona a la que ha recomendado. El empleado quiere ver tratada con respeto a la persona que ha recomendado y, si no es así, el recomendador puede que no lo vuelva a hacer.”

Volverse a ganar la confianza

En Ernst & Young, donde hacen unas 7.000 contrataciones anuales en EEUU, Nash sentía que su proceso de recomendación de empleados necesitaba ser de más fácil comprensión para los empleados, así como más eficiente, receptivo y transparente. Para ello creó un equipo centralizado de reclutadores para revisar cada recomendación recibida y responder en pocos días. “Llevamos a cabo una búsqueda interna y externa y decidimos que, centralizando la función de recomendación interna y creando un servicio de respuesta rápida, lograríamos una mayor confianza en el programa.”

Dicha confianza ha sido socavada en el pasado cuando los empleados han sentido que sus recomendados “desaparecían en un agujero negro –a veces eran contratados y otras veces nadie les contactaba. Necesitábamos reconstruir esa confianza, porque estábamos pidiendo a nuestros empleados que buscaran en sus redes sociales personales a las personas adecuadas, y esas personas finalmente recomendadas debían recibir un trato adecuado.”

Nash y su equipo también crearon un portal dedicado al programa de recomendación para explicar cómo apuntar a un referido, los tipos de trayectorias y experiencia que EY busca para cada vacante abierta, qué clases de incentivos financieros están disponibles y cómo funciona el proceso de recomendación. El portal también incluye vídeos mostrando a empleados que han sido contratados por recomendación interna. Los empleados que apuntan alguna recomendación también pueden ir siguiendo la evolución del estatus del candidato en el portal.

Nash también ha fortalecido las comunicaciones acerca del programa, pidiendo a los líderes de la organización que recuerden regularmente a los empleados la importancia del programa dentro de los newsletters regionales de la compañía.

Actualmente, los empleados recomendados de EY en EEUU representan el 50% de las contrataciones anuales, partiendo de un 28% hace solo cinco años. “Creemos firmemente que las personas que trabajan aquí saben lo que se necesita para tener éxito y quieren trabajar con personas que sepan que puedan cumplir con ello, que tengan su mismo sentido del propósito en el trabajo,” concluye Nash.

 
* Mc Ilvaine, Andrew. “Rebuilding Referrals”. Human Resource Executive Online, 13/05/2016 (Artículo consultado on line el 30/05/2016).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534360584

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