El fomento explícito del trabajo en equipo y de la colaboración en las empresas es ya una evidencia, pero ¿se gestiona correctamente? The Economist señala que para gestionar equipos con éxito es necesario establecer una dirección general y clara que ponga freno a vacilaciones y divagaciones, fomentando la cohesión y el sentimiento de pertenencia. A pesar de ello, las organizaciones deben ser conscientes de que no todas las tareas son válidas para ser desarrolladas en equipo.

 

Los equipos se han convertido en el pilar básico de las organizaciones. Los anuncios de empleo suelen pedir “jugadores de equipo”. Las escuelas de negocio califican en parte a sus estudiantes por su desempeño en los trabajos en grupo. Los jefes de oficina derriban paredes para fomentar el desarrollo de equipos. Los equipos son por supuesto tan antiguos como la civilización: incluso Jesús tenía 12 compañeros de trabajo. Pero un nuevo informe de Deloitte, Global Human Capital Trends (“Tendencias globales en capital humano”), basado en una encuesta entre más de 7.000 ejecutivos de más de 130 países, sugiere que la moda del trabajo en equipo ha alcanzado un nuevo máximo. Casi la mitad de los encuestados afirma que sus empresas están en medio de una reorganización o a punto de embarcarse en una; y, para la mayoría, una reorganización significa poner más énfasis en los equipos.

Las compañías están abandonando los silos funcionales y organizando a los empleados en equipos transversales centrados en productos, problemas o clientes concretos. Estos equipos están ganando más poder para ejecutar sus propios asuntos. También pasan más tiempo trabajando entre ellos que reportando a sus superiores inmediatos. Deloitte señala que una nueva forma organizacional va en aumento: la red de equipos está reemplazando a la jerarquía convencional.

La moda de los equipos llega conducida por la creencia de que la antigua manera de organizar a las personas resultaba demasiado rígida tanto para el mercado moderno como para las expectativas de los empleados. La innovación tecnológica da especial importancia a la agilidad. John Chambers, Presidente de la firma electrónica Cisco, explica que “competimos contra las transiciones del mercado, no contra las empresas de la competencia. Las transiciones de producto solían llevar de cinco a siete años; ahora llevan solamente de uno a dos.” La tecnología digital también facilita a la gente coordinar sus actividades sin recurrir a la jerarquía. Los “millennials”, que pronto constituirán la mitad de la fuerza laboral en los países desarrollados, fueron criados desde la guardería a partir del trabajo en grupos.

La moda de los equipos también se está extendiendo de los sospechosos empresariales habituales (como GE e IBM) a algunos otros más inusuales. The Cleveland Clinic, una firma operadora de varios centros hospitalarios en EEUU, ha reorganizado a su personal médico en equipos para centrarse en áreas específicas de tratamiento; especialistas, enfermeros y otros colaboran estrechamente en vez de trabajar separados por especialidad y rango. El ejército norteamericano ha hecho lo mismo. En su libro Team of Teams (“Equipo de equipos”), el General Stanley McChrystal describe cómo la estructura jerárquica del ejercito dificultó sus operaciones durante las primeras etapas de la Guerra de Iraq. Su solución fue aprender algo de los insurgentes a los que combatían: descentralizar la autoridad en equipos auto-organizados.

Una buena norma general es que tan pronto como generales del ejército y administradores de hospitales se unen a una moda empresarial, es el momento de hacerse preguntas. Leig Thompson de la Kellogg School of Management de Illinois advierte que: “los equipos no siempre son la respuesta. Pueden proporcionar ideas, creatividad y conocimiento de tal manera que una persona trabajando independientemente no puede. Pero el trabajo en equipo también puede llevar a la confusión, a una demora y a una mala toma de decisiones.” Richard Hackman de la Universidad de Harvard en su momento sostuvo: “No tengo ninguna duda de que cuando tienes un equipo existe la posibilidad de que genere magia, produciendo algo extraordinario… Pero no lo des por sentado.”

Hackman, fallecido en 2013, señalaba que los equipos se ven obstaculizados por problemas de coordinación y motivación que merman los beneficios de la colaboración. Los trabajadores de alto potencial obligados a trabajar en equipos pueden verse infravalorados y, por el contrario, los que se aprovechan de ellos fortalecerse. El groupthinking, o pensamiento grupal, puede que sea inevitable. En un estudio llevado a cabo entre 120 equipos de ejecutivos de alto nivel, Hackman descubrió que menos del 10% de sus supuestos miembros se ponían de acuerdo sobre quién formaba parte de su equipo. Si ya es bastante difícil definir la pertenencia a un equipo, ponerse de acuerdo en su propósito es todavía más complicado.

Los profundos cambios en la fuerza laboral están conformando equipos más complicados de gestionar. Los equipos trabajan mejor si sus miembros tienen una cultura común fuerte. Y eso es difícil de conseguir cuando, como sucede ahora en muchas grandes empresas, una gran proporción del personal es temporal. El trabajo en equipo mejora con el tiempo: la Junta Nacional de Seguridad del Transporte de Estados Unidos informaba recientemente que el 73% de los incidentes registrados en su base de datos de aviación civil se produce el primer día que la tripulación vuela junta. Sin embargo, como señala Amy Edmondson de Harvard, las organizaciones cada vez más utilizan el término “equipo” como acción en vez de como palabra: forman equipos para objetivos específicos y luego los disuelven rápidamente.

Gestionar equipos con dudas

Lo mínimo que puede deducirse de toda esta investigación es que las empresas necesitan pensar más sobre la gestión de equipos. Necesitan librar sus mentes del igualitarismo sentimental: los equipos más exitosos tienen líderes que establecen una dirección general y que ponen freno a la vacilación y a la divagación. Deben mantener unos equipos pequeños y centrados: ceder ante las presiones para ser más “inclusivos” es una garantía de disfunción. Jeff Bezos, Jefe de Amazon, afirma que “si veo más de dos pizzas para comer, el equipo es demasiado grande.” Necesitan inmunizar los equipos contra el pensamiento grupal: Hackman argumentó que los mejores equipos contienen a “individualistas” que están dispuestos a causar la controversia. Un nuevo estudio de 12.000 trabajadores en 17 países realizado por Steelcase, un fabricante de muebles que también hace consultoría, encontró que la mejorar manera de asegurar que los empleados están “comprometidos” es darles más control sobre dónde y cómo hacen su trabajo, lo que puede significar liberarlos de tener que hacer todo en colaboración con otros.

Sin embargo, las organizaciones deben aprender algo más importante aún que cómo gestionar mejor los equipos: necesitan tener el hábito de preguntarse a ellas mismas si los equipos son la mejor herramienta para el trabajo. Las habilidades en la creación de equipos son escasas: Deloitte informa que sólo el 12% de los ejecutivos que contactaron creen que entienden el modo en que la gente trabaja en red y sólo el 21% tiene confianza en su capacidad para crear equipos multifuncionales. Los equipos mal gestionados pueden convertirse en focos de distracción -los empleados habitualmente se quejan de que no pueden hacer su trabajo porque se ven obligados a pasar demasiado tiempo en reuniones o a trabajar en oficinas ruidosas. Incluso en la época de las oficinas diáfanas y de las redes sociales algunos trabajos es mejor dejarlos para el individuo.


* “Team Spirit”. The Economist, 19/03/2016 (Artículo consultado on line el 29/03/2016).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business-and-finance/21694962-managing-them-hard-businesses-are-embracing-idea-working-teams

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