Tras preconizar la evolución de Recursos Humanos para convertirse en socio estratégico del negocio, Dave Ulrich nos propone en este artículo para Workforce Magazine prestar atención a la gestión del talento desde la perspectiva externa de los inversores en el negocio. Para ser estratégicos ya no basta con tener en cuenta la satisfacción de empleados y de clientes, hay que saber comunicarse y hacer tangibles las prácticas en talento ante los que hacen financieramente posible la organización.


Ganar la guerra por el talento requiere reconocer que el valor del talento está definido por el receptor más que quien lo ofrece.

Sin definir qué significa ganar, la guerra por el talento queda sin rumbo. Contratar o formar a alguien que es incapaz de ofrecer valor a los stakeholders es como preparar una comida sin saber lo que el cliente quiere comer (fast food o gourmet) o como jugar a un deporte sin contar los puntos.

Cuando hago un regalo a mis amigos más cercanos, empiezo por definir qué sería más significativo para ellos antes de pensar en qué puedo regalarles más fácilmente, ya que en última instancia ellos serán quienes definan el valor de mi regalo.

Asimismo, la guerra por el talento necesita resultados claros para ofrecer un valor real. No es suficiente con construir sobre las fortalezas, sino con usar dichos puntos fuertes para fortalecer a los demás. No basta con medir la cantidad de formación o de dotación de personal, sino con el efecto de la formación y de la selección sobre los resultados clave de la organización. No es suficiente para los líderes centrarse en sus éxitos personales (p.e.: “Valgo mil millones de dólares”), sino en las maneras en que han ayudado a los demás a tener éxito (p.e.: “He ayudado a crear 1.000 millonarios”). Los auténticos líderes que no crean valor para los demás son narcisistas, no verdaderos líderes.

Demasiado a menudo las decisiones de talento sobre selección, formación y liderazgo se basan en criterios internos y no externos.

Por ejemplo, cuando el estándar para talento es el coste de contratación por empleado, eso infrarepresenta el valor que el talento puede crear para los demás. Cuando la formación se mide por los conocimientos que los asistentes adquieren o incluso por el efecto de dichos conocimientos en la empresa, el foco sigue estando principalmente dentro de la compañía. Cuando los líderes se miden por cuánto inspiran a los empleados o son medidos por el compromiso o por la productividad, el enfoque interno sigue limitando el efecto completo del liderazgo.

En definitiva, el valor total del talento proviene de cómo las opciones de talento afectan a quienes están fuera de la organización, no solamente dentro. En los últimos años, hemos argumentado que los líderes son eficaces cuando sus comportamientos reflejan los compromisos con el cliente. Cuando una marca corporativa se convierte en una marca de liderazgo, los líderes crean más valor para los clientes objetivos de la marca. Hasta ahora, nos hemos centrado en modelar las opciones de talento (selección, formación, compensación, comunicación, organización y cultura) según las expectativas del cliente. Los compromisos con el cliente han establecido los criterios en materia de selección, opciones de formación, estándares en compensación, protocolos de comunicación, gobernanza organizativa y definiciones para la cultura.

Pero ahora ha llegado el momento de cambiar el valor del talento desde una perspectiva interna (inspiración para los empleados y estrategia organizativa) y de expectativas de los clientes, hacia otra externa, marcada por los compromisos con los inversores en el negocio.

Por qué a los inversores les preocupa el talento

Los inversores tienen el aparentemente simple objetivo de ganar dinero con su inversión, pero eso no es tan fácil de lograr. Cada vez más, los inversores se dan cuenta de que dos empresas del mismo sector con las mismas ganancias pueden obtener valoraciones diferentes en el mercado.

Esa diferencia se da cuando los inversores ven más allá de los aspectos financieros, como el flujo de caja, y se fijan en intangibles que producen ingresos más sostenidos. Entre esos intangibles están la estrategia, la marca, la investigación y desarrollo, la distribución y otros procesos empresariales.

El talento es uno de los intangibles más fundamentales y subyacentes. Si los inversores tienen más confianza en el talento (desde la alta dirección hasta los empleados de toda la organización), se reduce el riesgo de su inversión y aumenta la confianza en futuras ganancias.

Los inversores que prestan atención al talento van más allá de resultados financieros e intangibles estratégicos, para fijarse en las opciones de talento que conducen al éxito a largo plazo. Los partidarios del talento que enlazan las prácticas de talento con el valor creado para los inversores trabajan por una gestión del talento que desarrolle la confianza del inversor y haga crecer el valor de mercado de la organización.

Nos hemos encontrado con que los inversores a menudo reconocen el valor del liderazgo como un subgrupo del talento, pero no están seguros de cómo medirlo.

Así pues, ¿cómo determinan los inversores si una empresa tiene mejor o peor talento? ¿Cómo pueden los gestores de talento vincular su trabajo con el valor de mercado?

Aumentar la confianza del inversor en el talento

En primer lugar, los inversores y líderes empresariales necesitan reconocer que el valor de mercado proviene de intangibles como el talento. En nuestra investigación hemos visto que alrededor del 30% de los intangibles está relacionado con la calidad del liderazgo. Los responsables de gestionar el talento pueden preparar un gráfico sobre cómo la ratio Precio/Beneficios (o Precio/Valor contable) de sus empresas se compara con la de sus competidores más importantes durante un periodo largo de tiempo. Los gestores de talento pueden preparar dicha tabla (a menudo con la ayuda de los compañeros de Finanzas) para mostrar el valor total intangible de su empresa frente a la competencia.

Centrarse en el valor de mercado del talento ofrece una perspectiva radicalmente diferente sobre la importancia de ese talento. Por ejemplo, en la tabla siguiente, mostramos que la relación Precio/Beneficios en Apple durante una década fue de 22 frente a un promedio de su sector de 14,6. Esto muestra que alrededor del 50% (resta 14,6, el promedio del sector, a 22, la relación precio/beneficios de Apple, y obtienes 7,4. Luego divide estos 7,4 entre 14,6 y obtienes un total del 50%.) de los 750.000 millones de dólares de la capitalización bursátil de Apple está basado en intangibles. Si el liderazgo, o el talento, es casi el 30% de dicho valor intangible, entonces el valor del talento para Apple es de unos 110.000 millones de dólares o, lo que es lo mismo, el 30% de 375.000 millones de dólares.

Los responsables de talento que preparan este tipo de tablas comunican el valor de los intangibles y del talento a la empresa.

En segundo lugar, los inversores necesitan disponer de algún tipo de marco conceptual para entender la calidad del talento. Incluso cuando los inversores reconocen la varianza en la valoración de mercado debida al talento, a menudo carecen de una forma rigurosa de entenderlo y medirlo.

Los responsables de talento necesitan preparar una manera sencilla pero sólida de hablar del talento con los inversores. Evaluar los procesos de gestión de talento es difícil, ya que se han llevado a cabo gran cantidad de programas e inversiones para atraer, mejorar y retener talento. Los inversores tienen que evitar la trampa y no fijarse solamente en uno de los procesos de talento (p.e. selección o formación), ya que de ese modo se pasa por alto la importancia del sistema global de gestión de talento.

Hemos visto que los procesos de talento pueden sintetizarse en opciones sobre el flujo de talento hacia la organización (la captación de nuevo talento), a través de la organización (el desarrollo del talento actual, construir compromiso y preparar a futuros sucesores) y hacia fuera de la organización (la retención de los que tienen un mejor desempeño y la salida de los peores).

En tercer lugar, los inversores deben tener indicadores para poder evaluar el talento. Dichos indicadores podrían reflejar elementos de compromiso global con el talento como:

  • - Ingresos por cada empleado a tiempo completo
  • - Coste laboral total (nómina, sueldo de los trabajadores eventuales y de los fijos y demás beneficios y compensaciones) reflejado como un porcentaje sobre los ingresos.
  • - Correlaciones de la cadena servicio-beneficios (la satisfacción del empleado en relación con la lealtad del cliente y el desempeño financiero.)
  • - La reputación de la empresa en las redes sociales.

O los responsables de talento pueden compartir indicadores de talento específicos como:

Introducir el talento en:

  • - ¿Cuántos solicitantes cualificados hay por oferta de empleo anunciada?
  • - ¿Cuánto tiempo pasa antes de que los nuevos empleados sean totalmente productivos?

Gestionar talento a través de la organización:

  • - ¿Qué presupuesto hay para la formación y desarrollo por cada empleado?
  • - ¿Registrar retrospectivamente ratios para las posiciones de liderazgo?
  • - Monitorizar el compromiso del empleado frente a la competencia.

Teniendo en cuenta los empleados que se marchan:

  • - Revisar la retención de empleados fundamentales.
  • - Examinar cómo la empresa lidia con los que tienen un bajo desempeño.

Por último, los inversores necesitan estar informados de los procesos de gestión de talento de la organización. Los responsables de talento pueden preparar presentaciones sobre talento para los inversores y que puedan representar entre un 10 y un 15% del total de los encuentros o roadshows con esos inversores. Los gestores de talento pueden preparar métricas como parte de esos encuentros. O, quizá, trabajar para ayudar a esos inversores a reconocer la calidad del liderazgo dentro de la organización.


*Ulrich, Dave. “Taking Stock of Your Talent”. Workforce Magazine, 27/01/2016 (Artículo consultado on line el 29/02/2016).

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/articles/21838-taking-stock-of-your-talent

 

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