Solamente el 30% de las empresas familiares sobreviven en la segunda generación, el 12% en la tercera y el 3% en la cuarta, principalmente por problemas de gestión o de cambio de manos entre familiares, que no contemplan desarrollar un buen plan de sucesión. The Economist subraya que dicho problema es incluso más importante en zonas del mundo como el Golfo Pérsico, donde este tipo de compañías dan empleo a la mayoría de trabajadores y representan gran parte de los ingresos no petrolíferos. Herederos incompetentes o disputas familiares sin sentido son el posible origen de muchas desapariciones empresariales.

El Gran Muftí de Arabia Saudí, la principal autoridad en legislación islámica del país arábigo, ha añadido hace poco un sorprendente nuevo punto a la tradicional lista de problemas que afectan a su región. El ajedrez, ha sentenciado, es “una pérdida de tiempo y dinero y un motivo de odio y enemistad entre los jugadores.” Sin cuestionar el juicio del Muftí, desde Schumpeter (columna fija de la revista The Economist que lleva el nombre de un famoso economista austríaco) quisiéramos añadir otra preocupación más: la sucesión en las empresas familiares. Como en el ajedrez, una sucesión mal planificada es una “pérdida de tiempo y dinero y un motivo de odio y enemistad;” a diferencia del ajedrez, sin embargo, tiene el potencial para debilitar algunas de las principales instituciones económicas del país.

La sucesión es un problema para las empresas familiares de todo el mundo. El Family Business Institute calcula que sólo el 30% de dichas empresas sobrevive en la segunda generación, el 12% en la tercera generación y el 3% en la cuarta. Pero el problema puede que sea más grande en el Golfo que en cualquier otro lugar. Alrededor de un 80% de las compañías de la región, que producen más del 90% de su riqueza no petrolífera, pertenecen o están controladas por familias. El número de familiares que claman por un trabajo en dichas empresas va en aumento, en parte porque la población es muy joven (la media de edad de los ciudadanos en Oriente Medio y el norte de África está bastante por debajo de la media global) y en parte porque los gobiernos están desesperados por trasladar trabajadores del sector público al privado (en Emiratos Árabes Unidos el 90% de los ciudadanos empleados trabajan para el Estado).

Estas empresas familiares son en su mayoría creaciones bastante recientes, producto del boom inmobiliario y del petróleo de las décadas de los 70-80 que convirtió a gente afortunada o lo suficientemente bien conectada de propietaria de parcelas óptimas de tierra a magnates. En la próxima década, hasta la mitad de las empresas familiares de la región, que controlan activos valorados aproximadamente en 1 billón de dólares, entregarán sus riendas a la siguiente generación.

Esa es una expectativa preocupante. Una sucesión adecuada requiere de un buen gobierno. Sin embargo, muchas de las empresas de la región desdibujan la línea entre lo que pertenece a la empresa y lo que pertenece a la familia: gastan el dinero de la empresa como si fuera de su propiedad particular y dan empleo a los miembros de la familia sin someterlos a una evaluación apropiada. Y si se producen conflictos, los tribunales de la región no están equipados para hacerles frente. El Banco Mundial informa que se tarda una media de 575 días para resolver un litigio comercial. Se estima que el 70% de las familias saudíes tienen por lo menos un problema de sucesión en manos de los tribunales.

Los dos resultados más evidentes de una sucesión fallida son líderes incompetentes y peleas. La tradición familiar a menudo conspira contra el mérito: las familias habitualmente favorecen al primogénito independientemente de su aptitud. Los lugareños dicen que hay ejemplos de incompetentes por todas partes, aunque se muestran reacios a dar nombres. La posibilidad de disputas se incrementa por la complejidad de las estructuras familiares, gracias a las altas tasas de fertilidad y a la poligamia ocasional. Abdulaziz Al Ghurair, Presidente de la Family Business Network (Red de Empresas Familiares), un organismo regional, predice que más de la mitad de las empresas se dividirán tras la sucesión. Una consecuencia menos obvia es lo que podría denominarse como “disfunción funcional”: las compañías evitan a los jefes incompetentes creando estructuras paralelas para sortearles, de modo que el poder real lo ejerce gente con cargos de menor importancia, o evitando nombrar a un CEO.

Una de las disputas familiares con más repercusión fue resuelta por intervención real. Dos parientes, Abdullah y Majid, heredaron el control conjunto del Al-Futtaim Group, un imperio empresarial con sede en Dubai, una parte del cual ahora gestiona el Centro Comercial de los Emiratos con una famosa pista de esquí en el interior. La disputa fue tan perjudicial que el Jeque Mohammed bin Rashid al-Maktoum, entonces Príncipe Heredero y ahora Emir de Dubai, intervino encerrándoles en una habitación y negándose a dejarles salir hasta que hubieran dividido el imperio. Pero incluso la intervención real más inteligente no es sustituta para unas reglas fiables.

Badr Jafar, el Jefe de 36 años de Crescent Enterprises, un conglomerado, está liderando una campaña para promover dichas normas. Argumenta que los reguladores deberían obligar a las empresas a hacer una distinción más clara entre la propiedad de la empresa y la propiedad de la familia, y añade que las compañías deben cambiar desde dentro. Deberían tomar prestados mecanismos populares entre las empresas familiares de otros lugares del mundo -como constituciones, protocolos, juntas, reuniones o departamentos familiares- y adaptarlos a las tradiciones locales.

Jafar es el hombre perfecto para dar dicho paso: su compañía tiene su sede en Sharjah, uno de los emiratos más conservadores, pero fue educado en Eton y Cambridge. Ha ayudado a establecer un grupo de presión, la Pearl Initiative, para dar apoyo a un mejor gobierno corporativo. Ha conseguido el apoyo de organizaciones internacionales, incluyendo el Foro Económico Mundial

Capitalismo con las características del Golfo

Jafar también puede marcar el camino de varios avances notables en la región, algunos de los cuales anteriores a sus actividades. W.J Toweel, una compañía de Omán que emplea a 150 miembros de una misma familia, ha introducido reuniones familiares periódicas para promover la cohesión familiar.

El Grupo Zamil, otro conglomerado saudí con más de 100 miembros de una misma familia en nómina, exige que tanto ejecutivos familiares como no familiares pasen por un “programa de futuros líderes”, que utiliza tests psicométricos para medir sus capacidades. El Abdullatif Alissa Group, otra gran empresa saudí, ha ido aun más lejos, reemplazando a todos los miembros de la familia por managers profesionales y limitando el papel de la familia a poder formar parte del Consejo de Administración. Un creciente número de empresas está creando departamentos o áreas familiares para ayudar a llevar a cabo la distinción entre recursos corporativos y familiares. Hace diez años casi nadie hablaba de este tema, anota Jafar. Actualmente, el 50% de las empresas familiares lo tienen en mente, el 30% en la boca y el 20% ya sobre papel.

Con suerte, más empresas lo pondrán pronto por escrito. El gobierno corporativo puede sonar como una manera ineficaz de enfrentarse a problemas tan serios como el extremismo islamista y la descomposición del Estado. Pero la región no tiene ninguna posibilidad de escapar a dichas conflagraciones sin mejorar su economía y crear empleo para los jóvenes. Lo último que necesita es que las empresas se arruinen por culpa de líderes incompetentes o que se echen a perder por culpa de disputas familares sin sentido.


* “Succession failure”. The Economist, 06/02/2016 (Artículo consultado on line el 11/02/2016).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business/21690027-family-businesses-arabian-gulf-need-address-problem-succession

 

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