Los bonus por objetivos se han convertido ya en parte esperada del salario para muchos trabajadores, por lo que están perdiendo su efecto como herramienta motivacional y además los objetivos acaban por no cumplirse. Sin embargo se siguen utilizando porque ofrecen mayor flexibilidad para recortar.


En el mundo de la gestión de recursos humanos, cada vez es más frecuente utilizar bonus como complemento salarial con el objetivo de motivar a los empleados a mejorar en su trabajo. Sin embargo, una encuesta en EEUU parece mostrar que la efectividad de esta práctica es entre escasa y nula.

Un estudio de la consultora Willis Towers Watson entre 120 empresas estadounidenses ha llegado a unas conclusiones preocupantes: el 25% de las empresas reconocía haber dado bonus a empleados que no habían cumplido con lo esperado incluso cuando la encuesta mostraba un alto grado de inflación de la calificación de los trabajadores.

Como explica Laura Sejen, directora gerente de la consultora, la mayoría de ejecutivos reconocía que calificaba a todos los trabajadores, incluidos los malos, como que cumplían con los objetivos o que incluso los superaban. En resumen, que muchos empleados estaban cobrando en función de unos méritos que no les correspondían.

El problema es que muchos de estos bonus por objetivos se han convertido ya en parte esperada del salario para muchos trabajadores, por lo que están perdiendo su efecto como herramienta motivacional. Sin embargo, las empresas no dudan en utilizarla (el año pasado los bonus supusieron el 12,7% del total del salario, nuevo récord, según Aon Hewitt) porque les da mucha flexibilidad: prefieren gastar de una vez más que añadir un coste fijo mensual, un gasto único que además es mucho más fácil de reducir o eliminar si vienen mal dadas.

Pérdida de tiempo

Otro de los problemas con esta herramienta es que es un proceso que no gusta a nadie. Por un lado, lleva papeleo y roba tiempo a empleados y ejecutivos que se ven distraídos de sus tareas habituales, lo que muchas veces obliga a hacer las revisiones de una manera precipitada. Además, muchas veces requiere de valoraciones subjetivas que no gustan a la plantilla. En resumen, suelen tener unos resultados "pésimos", como los califica Laura Sejen.

"A todo el mundo se le evalúa igual", explica Bettina Deynes, vicepresidenta de Recursos Humanos de la Society for Human Resource Management. "Tus mejores empleados son compensados de la misma manera que los que no están rindiendo. Tiene que haber alguna clase de correlación entre la recompensa y el desempeño. Si no, vas a desmotivar a los mejores", añade.

No es de extrañar, por tanto, que solo el 20% de las empresas consultadas por Willis Towers Watson defienda que los bonus han provocado una mejora en el rendimiento individual de los empleados.

Dado el escaso rendimiento, muchas empresas están tratando de dar una vuelta a sus sistemas meritocráticos de recompensa. Por un lado se están buscando métodos más suaves, menos agresivos, buscando un diálogo continuo y con varias revisiones durante el año, no solo en el momento de la paga. Además, se están buscando métricas claras y objetivos concretos. El objetivo es conseguir que todo el mundo odie el proceso un poco menos y, en teoría, motivar a los empleados. Todo el mundo gana, excepto aquellos que se están aprovechando ahora de la situación.

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