Adhocracia for an agile age [Adhocracia para una época ágil]La adhocracia, o ausencia de jerarquía, es el modelo organizativo que puede sustituir a otros modelos tradicionales, como la burocracia o la meritocracia, en un contexto como el actual marcado por la flexibilidad, la colaboración y el cambio constante. Los reconocidos expertos Julian Birkinshaw y Jonas Riddersträle desvelan en este artículo de McKinsey Quarterly las características que hacen de la adhocracia un sistema organizativo distinto y más adecuado en un entorno de exceso de información y de falta de atención.


A pesar de que empresas como IBM, Caesars Entertainment o American Express han tenido éxito mediante la analítica avanzada y el big data, un lado menos visible de la preocupación por la gestión de la información puede estar teniendo el efecto contrario.

Estudios académicos muestran que la sobrecarga de información a nivel individual conduce a la distracción, la confusión y a una mala toma de decisiones. Estos problemas asedian también a las organizaciones. Nuestra experiencia revela frecuentes casos de parálisis por el análisis (recopilar más y más información en vez de tomar decisiones), de debates interminables y de un sesgo hacia la evidencia racional y científica a expensas de la intuición o del presentimiento. Estas patologías pueden tener un impacto nocivo sobre el funcionamiento de las empresas. Pueden disminuir la calidad y velocidad de la toma de decisiones y generar un entorno operativo estéril en el cual el pensamiento intuitivo quede anulado. Como resultado, muchas compañías terminan paralizadas, aunque el mundo que les rodea siga acelerando.

En el mundo actual, como Herbert Simon ya especuló hace más de 40 años, el escaso recurso que tenemos que gestionar ya no es la información; es la atención. Creemos que las grandes compañías actualmente son pobres en la gestión de lo que podríamos denominar como “Retorno de la Atención”. Especialmente a nivel ejecutivo, la atención está fragmentada; la gente está distraída; e incluso cuando los datos son impecables, las decisiones pueden ser excesivamente tardías o sencillamente malas.

Claramente, no todo el mundo ha caído en la trampa. En algunas empresas, los ejecutivos entienden tanto el poder como los límites de la información; saben que a veces dar con la respuesta correcta es imprescindible pero que, en otras ocasiones, ser decisivo e intuitivo y actuar con rapidez y experimentando puede funcionar mejor.

El propósito de este artículo es proponer un conjunto de habilidades –sobre cómo se organiza el trabajo y piensa la gente- para complementar la orientación estándar de las empresas y para ayudarles a gestionar el retorno de la atención de una manera más sistemática. Pensamos que estas habilidades forman parte de un modelo de organización, la adhocracia, que difiere de los modelos organizativos actualmente más proclives a la burocracia y a la meritocracia. Nuestro objetivo es proporcionar orientación sobre cómo conseguir el equilibrio adecuado entre la información y la atención.

Tres modelos organizativos


El concepto de adhocracia fue propuesto por primera vez hace unos cincuenta años, básicamente como una alternativa informal a la burocracia. Aquí tratamos de redefinir el concepto de modo que no solamente se distinga de la burocracia sino también de la meritocracia como modelo de organización. La principal característica que define a la adhocracia es que privilegia la acción decisiva (y a menudo intuitiva) por encima de la autoridad formal o del conocimiento. Por ejemplo, cuando las burocracias se enfrentan a una decisión difícil, lo que ocurre por defecto es que se difiere a un compañero de mayor rango. En una meritocracia, el estándar es recolectar más datos, debatir vigorosamente, o ambas cosas a la vez. La norma en una adhocracia es experimentar, probar una línea de actuación, recibir feedback, hacer cambios y revisar el progreso.

Las adhocracias también acostumbran a usar formas de gobierno más flexibles, por lo que pueden crearse y cerrarse muy rápido, según la naturaleza de la oportunidad. Haciendo hincapié en experimentación, motivación, y urgencia, la adhocracia proporciona un complemento necesario para progresar en la analítica avanzada y en el aprendizaje automático, aquel que automatiza decisiones tomadas previamente mediante enfoques más burocráticos. Específicamente, consideramos que la adhocracia es un modelo organizativo que maximiza el retorno de la atención de una empresa, definido como la cantidad de atención focalizada dividida por el tiempo y el esfuerzo dedicados a analizar un problema.

Muestra

Mckinsey & Company | Fuente: Julian Birkinshaw y Jonas Riddersträle

Esta tabla resume las diferencias entre burocracias, meritocracias y adhocracias. Sin embargo, el modelo organizativo adecuado a menudo varía según el contexto empresarial en el que una compañía (o una parte de ella) compite.

Tres características clave de la adhocracia

La acción decisiva y fundamentada es más importante que la autoridad formal o el conocimiento. Tres características clave distinguen a la adhocracia de la burocracia y de la meritocracia. Cada una ayuda a incrementar el retorno de la atención en una organización.

1. Coordinar actividades alrededor de las oportunidades

Las burocracias coordinan sus actividades mediante normas, procedimientos y rutinas; las meritocracias lo hacen a través de ajustes basados en flujos de información. Por el contrario, en una adhocracia la coordinación se fundamenta alrededor de oportunidades diferenciadas. Por ejemplo, muchas empresas están experimentando con unidades de negocio descentralizadas dedicadas a clientes o proyectos específicos.

Valve, una compañía de videojuegos, ha desarrollado una interesante versión de la adhocracia, a pesar de que no utiliza el término. Valve afirma no tener jefes. Los empleados son alentados a iniciar nuevos proyectos y a elegir en cuáles de ellos quieren trabajar. Los equipos auto-seleccionados emergen espontáneamente ahí donde las oportunidades parecen ser más interesantes en vez de hacerlo siguiendo un plan estratégico o una hoja de ruta de desarrollo de producto.

Una característica clave de esta forma de coordinación es la disolución de los equipos de proyectos una vez se completan las actividades. Las oportunidades son efímeras por naturaleza y el trabajo en una adhocracia debe reflejarlo.

En resumen, la capacidad de la adhocracia para coordinar trabajadores alrededor de oportunidades externas tangibles les mantiene más cerca de la acción y menos propensos a perder tiempo deliberando. Eso, a su vez, genera un mayor retorno de la atención que los procesos tradicionales de coordinación de las burocracias y meritocracias.

2. Tomar decisiones a través de la experimentación

En una burocracia, las decisiones se toman mediante una jerarquía: los superiores dicen a sus subordinados qué hacer, y así sucesivamente hacia abajo. En una meritocracia, las decisiones se toman a través de la discusión y del debate y todo el mundo tiene derecho a intervenir con su punto de vista. Por el contrario, el modelo de toma de decisiones en la adhocracia es experimental, lo que implica debates internos intencionadamente breves y probar cosas con los clientes para obtener una rápida retroalimentación.

En 2012, Costa Coffee, la segunda cadena de cafeterías más grande del mundo, desarrolló un ambicioso plan, llamado Proyecto Marlow, para transformar la oferta de sus máquinas expendedoras mediante la creación de un sistema de autoservicio de café completamente nuevo que hiciera entrar en juego los cinco sentidos del cliente.

Un principio clave del Proyecto Marlow fue basar las decisiones hacia donde dieran más frutos los esfuerzos. Por ejemplo, los socios potenciales que requerían un acuerdo legal antes de poder empezar a trabajar fueron evitados en favor de aquellos con los que bastaba un simple apretón de  manos para empezar. Las reglas del proyecto incluían una rápida toma de decisiones (menos de 24 horas); una constante focalización en los resultados y no en las actividades; y una preferencia por pedir perdón, no permiso.

En una ocasión, problemas técnicos con un subsistema clave amenazaron con retrasar el proyecto en su conjunto, por lo que el líder del mismo, Eric Achtmann, creó un equipo paralelo para encontrar una solución. Las decisiones las tomaba la persona más cercana a la acción, cuya proximidad proporcionaba a la empresa una comprensión más fundamentada y más instintiva sobre lo que se tenía que hacer. “En un proyecto de esta clase,” explicaba Achtmann, “las personas toman decisiones sobre la marcha, muy agresivamente. Pero son decisiones fundamentadas. La finalidad es siempre llegar a la siguiente etapa lo más eficazmente posible; y una vez ahí, el próximo objetivo se vuelve visible.”

Este planteamiento de toma de decisiones, por naturaleza, tiene un fuerte componente intuitivo. Aunque puede implicar un mayor riesgo y no funcionar siempre, ayuda a las empresas a evitar la parálisis por el análisis.

En una meritocracia, los empleados recolectan información para persuadir a sus compañeros. En una burocracia, pasan la información hacia arriba, a menudo en un intento de influir en las asignaciones presupuestarias. Las decisiones se transmiten desde los niveles más altos, a menudo bajo la forma de distribución de presupuesto. La adhocracia mantiene a los que toman decisiones profundamente sumergidos en el flujo de un proyecto o empresa en vez de alejarles. Para las personas, este lugar que ocupan en el flujo supone una posición potente para inspirar intuiciones útiles, aunque dicho flujo puede generarse a través de distintos medios, como por ejemplo a través de la actividad colectiva que tiene lugar en las comunidades online o en las plataformas sociales internas.

A medida que la rápida experimentación característica de la adhocracia adquiere poder, el retorno de la atención de la empresa mejora.

3. Motivar a las personas mediante el logro y el reconocimiento

Por lo general, las burocracias motivan a las personas a través de recompensas extrínsecas, sobre todo dinero. Tanto las meritocracias como las adhocracias motivan a través de logros y reconocimientos. Pero las meritocracias también ponen énfasis en ofrecer a la gente un trabajo interesante y permitirles lograr una maestría personal en un determinado campo de conocimiento. En las adhocracias, la motivación se centra en proporcionar a las personas un reto y ofrecerles los recursos y libertad que necesitan para superarlo.

Volviendo otra vez al Proyecto Marlow de Costa Coffee, Eric Achtmann construyó deliberadamente un equipo de élite y planteó a sus miembros unos plazos casi imposibles. Por supuesto, eso no significa que una adhocracia no pueda ofrecer también beneficios económicos; los miembros del equipo Marlow participaban del crecimiento del proyecto –la venta de lotes de máquinas- lo que garantizaba una alineación de los intereses materiales. Achtmann también pasó mucho tiempo trabajando en el espíritu de equipo, combinando los niveles exigentes y los objetivos agotadores con la celebración de eventos cada vez que se alcanzaba un objetivo.

Por otro lado, Valve también ofrece componentes de motivación significativos: los empleados puntúan a sus compañeros y una tabla de clasificación distribuye pagos discrecionales entre aquellos que contribuyen más. Valve es un lugar competitivo y desafiante para trabajar, y sus fundadores creen que eso lo hace atractivo para los desarrolladores de videojuegos con más talento.

Una vez más, el planteamiento adhocrático sobre la motivación ayuda a superar la parálisis por el análisis y aumenta el retorno de la atención. Los héroes son las personas que hacen que las cosas ocurran, por ejemplo, completando un proyecto piloto rápidamente y por debajo de presupuesto. Son héroes antes que aquellos que vienen con las ideas más brillantes (celebradas por la meritocracia) o que supervisan los mayores presupuestos (la marca de respeto en la burocracia).


Elegir el modelo adecuado

Así que, ¿cuál es el modelo adecuado para tu empresa? Cuando preguntamos a los ejecutivos qué modelo prefieren, normalmente dicen que quieren los beneficios de los tres: gente que aporte sus conocimientos y una autoridad formal para llevar el peso, tomar medidas decisivas, y actuar intuitivamente cuando sea necesario. Pero las empresas no pueden poner igual énfasis en las tres dimensiones a la vez; tiene que dejar claro cuál tiene prioridad, al menos en entornos y unidades empresariales específicas.

Las demandas del mundo empresarial a menudo cambian más rápidamente que las organizaciones en las que trabajamos. La meritocracia tiene sus beneficios, y muchas compañías están aún ahora dejando atrás la burocracia para abrazarla, pero creemos que la adhocracia va más allá y será cada vez más importante en las próximas décadas. Mediante la comprensión de los beneficios de los tres modelos de gestión, tendrás una mejor oportunidad de crear un estilo de trabajo que posicione a tu empresa para el éxito futuro.

 

* Birkinshaw, Julian; Riddersträle, Jonas. “Adhocracia for an agile age”. McKinsey Quarterly, 12/2015 (Artículo consultado on line el 21/01/2016).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/insights/organization/adhocracy_for_an_agile_age


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