Algunas entidades financieras recortan la retribución variable de sus ejecutivos como medida de austeridad ante la crisis. Los expertos apoyan esta decisión pero coinciden en los errores cometidos al abusar en exceso de este sistema de compensación.

"Hay que tratar de regular el funcionamiento de la retribución variable para evitar caer en conductas no éticas por lograr un bonus. Es necesario incluir un parámetro que mida el impacto del riesgo que asume el profesional para conseguir sus objetivos. Hay que ponderar los resultados de negocio con el riesgo". Estas palabras de Yolanda Gutiérrez, socia de Pricewaterhouse Coopers (PwC), dan una pista sobre el problema y, a la vez, apuntan la solución a una situación que ha encendido la luz de alarma en muchas organizaciones.

El abuso de la retribución variable –remuneración no incluida en el sueldo fijo y que cambia de acuerdo con un rendimiento, un desempeño o el logro de unos resultados determinados– vinculada sólo al componente individual comienza a ser historia. "Ahora hay que valorar los resultados del grupo y el largo plazo. La retribución fija en España está muy en línea con la europea y a veces por debajo. Durante años se ha recurrido al variable para cubrir ese desfase", señala Gutiérrez, quien sitúa porcentajes del 35% sobre la retribución fija para directivos y entre un 15% y 20% para puestos intermedios. La banca, las compañías tecnológicas y las empresas farmacéuticas fueron las pioneras en introducir en España la compensación variable de sus profesionales, un sistema que se ha generalizado en otros sectores.

El uso y el abuso

Carlos Delgado, director de Compensa, explica que "en los últimos años muchas organizaciones han aplicado correctamente los principios de la retribución variable, aunque en ocasiones esta fórmula se ha utilizado erróneamente para corregir las deficiencias en la definición de la retribución fija". Añade que, "es fácil escuchar conversaciones del tipo, 'como no me dejan subirte más el sueldo este año, te pongo un variable que seguro que cobrarás para que quede compensado '. Estos comportamientos prostituyen los pilares de la retribución variable, haciendo que, realmente se haya errado el tiro". Delgado asegura que las empresas que han permitido estas prácticas "se han quedado sin herramientas retributivas para poder decirle al empleado que, si se consiguen unos resultados superiores a lo previsto, tendrá una compensación adicional, alineada con los objetivos de la compañía. Es necesario recordales el 'si yo gano tu ganas '. ¿Cómo podemos entonces motivarle para que consiga unos resultados mejores a lo previsto?".

Empresas como Santander y BBVA han recortado la retribución variable de sus principales ejecutivos; y UBS no dará el bonus a su presidente y a los doce miembros de su comité ejecutivo. Para Anthony Gennaoui, socio director general de Towers Perrin, estas medidas tienen una explicación: "La retribución variable es un sistema de ajuste ante la situación económica; si las cosas van bien se paga y si pasa lo contrario, no. Esto es muy sano para las organizaciones y, en el caso de compañías intensivas en mano de obra, la reducción del variable puede mitigar el efecto del despido". En opinión de Gennaoui, la receta para no fracasar en los planes de bonus es alcanzar el equilibrio entre la retribución fija, el variable anual y el largo plazo, "porque si se toman decisiones que a corto plazo mejoran el beneficio anual pueden perjudicar el largo plazo".

Otra de las recomendaciones del socio director general de Towers Perrin es que los objetivos a los que está vinculado el variable no sean muy cualitativos, por mucho que las evaluaciones hayan sido positivas: "Hay que procurar que la cantidad global que se gasta en esta parte de la remuneración esté vinculada a los resultados y sea diferenciadora entre los que más aportan".

En este aspecto, Delgado se muestra tajante. Explica que "la retribución variable puede ser cero o el doble, pero nunca tiene unos mínimos. No premia el trabajo, sino el valor añadido, la contribución excepcional. Acostumbrémonos a poner ceros para dar ejemplo a los que no consigan estos resultados y paguemos mucho más a los que sí lo hagan. ¡Discriminemos a los mejores!".

Definir los objetivos

Otro de los errores que los expertos atribuyen a este método de reconocimiento salarial es su significado, es decir, poner sobre la mesa las reglas del juego y explicar a la plantilla porqué y en función de qué se otorga. Dice Delgado que, "muchas veces se culpa al variable de estar mal definido cuando el problema es que la empresa no ha identificado correctamente los objetivos sobre los cuales que esta retribución; por tanto, es clave revisar el plan de objetivos de la empresa".

Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, apunta que "es muy importante definir las reglas del juego. En los últimos años hemos vivido poca claridad en este sistema que no estaba realmente vinculado al éxito de la compañía y a veces los objetivos no han sido los correctos. Tampoco se han tenido en cuenta unos propósitos basados en el éxito de la organización, el concepto del riesgo y los objetivos de índole grupal".

Gutiérrez señala asimismo que "el variable es un elemento de retribución que, bien manejado, puede contribuir a la buena gestión de las personas en la organización. Un variable ligado a la consecución de resultados retadores es una herramienta de comunicación muy útil con los empleados".

Para Delgado, prescindir de este sistema retributivo "es desmotivador y, sobre todo, poco rentable. En el primer caso porque frente a la consecución de resultados o a la realización de un desempeño excepcional por parte de un empleado, éste se encontrará sin recompensa económica. Con el tiempo, salvo los santones, los profesionales no lucharán por este rendimiento excepcional requerido por la empresa, o se cambiarán a otra organización donde sí se les reconozca", asegura.


Érase una vez un sobre...

La retribución variable entendida no contingente al cumplimiento de determinados objetivos ha sido una práctica habitual desde hace varias décadas.

PwC destaca el origen y la evolución de este plan de compensación:

  1. Comenzó siendo el "sobre" que las organizaciones entregaban a sus empleados cuando el negocio iba bien. Estos sistemas no estaban formalizados en cuantías, periodicidad, elegibilidad, etcétera.
  2. Los primeros en formalizar el sistema fueron las comisiones para las áreas comerciales, basados en objetivos de venta.
  3. Las comisiones evolucionaron incluyendo otros objetivos no tan directamente ligados al número de unidades vendidas, para reforzar el alineamiento de los comerciales con las estrategias globales de las compañías más allá de la pura venta de productos.
  4. El siguiente colectivo incluido en la retribución variable fue el de directivos: se desarrollaron sistemas más complejos y similares a los que se implantan ahora, que consideraban objetivos de empresa, de área e individuales.
  5. La retribución variable se fue extendiendo a los mandos intermedios (gerentes, jefes de departamento, etcétera), con unos esquemas parecidos a los de los directivos, pero con cuantías algo más moderadas y un esquema de ponderaciones de los objetivos diferente: individuales, de empresa y de departamento, haciendo mayor incidencia en estos últimos. El problema con el que se toparon las compañías era la dificultad para establecer objetivos medibles.
  6. Los sistemas de cuadro de mando integral permitieron establecer y medir los objetivos y los indicadores de carácter cuantitativo y directamente vinculado con los objetivos estratégicos. Para identificar los cualitativos se recurrió a los sistemas de gestión de desempeño y gestión por competencias. Esto permitió que los esquemas de retribución variable se extendieran a todos los niveles de la organización.
  7. Por lo que se refiere a las cuantías otorgadas en concepto de retribución variable, su evolución ha seguido una tendencia creciente, pasando en los niveles directivos de un 10% hasta un 30% en la actualidad.

Claves para retribuir mejor

    Alineamiento con el negocio
  1. La compensación tiene que formar parte de un marco global de sistemas y herramientas de gestión de personas para apoyar la estrategia de negocio y debe estar alineada con la cultura y los comportamientos deseados.
  2. Los sistemas de compensación deben ser un elemento clave del negocio; en su diseño e implantación tienen que implicarse RRHH, los comités de retribución y las distintas áreas de negocio.
  3. La retribución variable debe basarse en objetivos de desempeño y estar alineada en el largo plazo con los intereses de la compañía y los accionistas.

    Riesgo

  4. Conseguir un variable no tiene que potenciar asumir niveles de riesgos superiores al perfil de riesgo que tenga la compañía.
  5. La gestión adecuada del riesgo debe formar parte de los esquemas retributivos vinculando el devengo y el pago del incentivo a objetivos, valorando el riesgo para lograrlos.
  6. Las cuantías del incentivo devengadas deben ajustarse en función del riesgo asumido y el beneficio obtenido en función del coste del capital, haciendo coincidir en el tiempo la medición del beneficio con el impacto del riesgo.

    Objetivos del grupo

  7. Los esquemas de retribución variable deberían incorporar objetivos globales de compañía: los resultados, la rentabilidad y la gestión del riesgo.
  8. Los directivos deben tener una parte importante de su retribución basada en los objetivos del grupo o de la división.

    Largo plazo

  9. Los esquemas retributivos a corto plazo han de dejar espacio a sistemas a largo plazo que no devenguen derechos de cobro parciales previos a la finalización completa del periodo.
  10. Los esquemas diferidos deben basarse en rentabilidades realizadas y no en expectativas o rentabilidades latentes.

Fuente: Resumen realizado por PwC a partir de las recomendaciones de los bancos centrales europeos.

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