Muchas proyecciones estiman que los miembros de la Generación Y conformarán el 75% de la fuerza laboral en el año 2025. Por ese motivo las organizaciones deben centrarse en crear herramientas de desarrollo profesional que satisfagan sus necesidades y su afán de conocimiento inmediato. Human Resource Executive Online explica el caso de algunas organizaciones norteamericanas con buenas prácticas en RH para fomentar el liderazgo entre personas cada vez más jóvenes.

 

Vanessa Walsh dispone de un equipo de RH de 65 personas para proporcionar iniciativas de Formación y Desarrollo del Liderazgo a aproximadamente 265.000 empleados de Wells Fargo & Co.

Dada esta proporción, un planteamiento “en persona” no es realmente el más eficiente para administrar dichos programas entre los trabajadores de Wells Fargo, que están repartidos por más de 8.700 sucursales bancarias y más de 40 estados de EEUU.

“Ofrecer opciones de autoservicio es un necesidad,” dice Walsh, la Jefa de Desarrollo del Liderazgo y Profesional en esta firma de servicios financieros. Una organización que ostenta el undécimo lugar entre las empresas más admiradas por sus políticas de personas en el ranking de 2015 de Human Resource Executive.

La intranet de la empresa, por ejemplo, alberga vídeos de 100 TED Talks, organizados por temas y disponibles en cualquier momento, así como un sitio dedicado al desarrollo profesional que ofrece formación y seminarios autoguiados. Además de recopilar y analizar datos sobre el uso de dichas herramientas, Walsh y el Departamento de RH recogen feedback de los empleados de manera continua y añaden o quitan contenido según los resultados.

Wells Fargo también cuenta con un portal interactivo conocido como iDevelop, que fue creado internamente hace unos 18 meses para ayudar a los empleados a entender mejor sus fortalezas y a desarrollarse a partir de ellas. Por ejemplo, los usuarios son guiados a través de la priorización de sus necesidades de desarrollo y de la creación de un plan de desarrollo basado en sus fortalezas. Se alienta a los trabajadores a usar el portal para conocer sus competencias y seleccionar las actividades de desarrollo, que incluyen programas formales de aprendizaje y recursos bajo demanda.

En Wells Fargo, este enfoque de administración de las oportunidades de desarrollo es conocido como “aprender a mi propio ritmo,” y es especialmente valioso para los empleados jóvenes, los de edad millennial, añade.

“Cuando alguien de 30 años, acostumbrado a conseguir información a voluntad, quiere aprender una nueva habilidad,” explica Walsh, “no puedes decirle que se matricule en un curso que empieza de aquí a tres meses. Por lo que estamos tratando de poner en marcha más opciones para permitir a los empleados el acceso al aprendizaje y la formación por iniciativa propia y sobre la marcha, para obtener los conocimientos necesarios rápidamente.”

Ha sido mucho lo que se ha dicho y escrito sobre cómo atraer a los millennials y maximizar sus singulares habilidades. Pero se trata de toda una habilidad lograr no solamente atraerlos a la organización, sino también conseguir proporcionarles las herramientas necesarias para tener éxito en los puestos de liderazgo. Una habilidad que ha ayudado a organizaciones como Wells Fargo a formar parte de la lista 2015 de Human Resource Executive.

Por supuesto, programas de desarrollo profesional y recursos como iDevelop están disponibles para todos los empleados de Wells Fargo. Pero la compañía también es consciente de quién va a conformar y a liderar su plantilla en un futuro cercano.

Por ejemplo, considerando que muchas proyecciones estiman que los millennials conformarán el 75% de la fuerza laboral en el año 2025. Es fundamental que los empleados de la Generación Y, generalmente definidos como aquellos nacidos entre principios de los 80 y principios de los 2000, se beneficien de esos recursos digitales y que cultiven las habilidades requeridas para las posiciones de liderazgo en las que pronto se instalarán. También deberían recopilar consejos de liderazgo por parte de compañeros más experimentados en las situaciones cara a cara, opina Walsh.

Además de los 50 programas de mentoring que hay por toda la organización, se anima a los empleados a unirse a redes relacionales de miembros del equipo. Wells Fargo actualmente supervisa 10 grupos de afinidad, el último de los cuales es “Mi Generación”, compuesto por empleados de diferentes rangos de edad “que están interesados en lo que significa ser de una generación determinada en el trabajo,” comenta Walsh. “No tenemos un grupo centrado en los baby boomers, la Generación X o los millennials. Estos grupos únicamente reúnen a gente para que aprenda sobre los distintos grupos de edad.”

“Tienen un estilo de comunicación diferente. No creo que sea indiferente o frío, solamente es que es rápido,” anota. Existe una expectativa acerca de la rapidez en la comunicación y en la promoción profesional. Pero me atrevería a afirmar que la capacidad de aprendizaje de los millennials supera con creces la de las generaciones anteriores debido a la forma en que han crecido, con tanta información disponible al instante.

Siempre adaptándose


“El trabajo va más allá de las estructuras tradicionales,” explica Molly Delaney, Socia Directora de Hay Group. “Los empleadores y RH piensan de modo más creativo sobre el desarrollo del liderazgo.”

Con los ojos puestos en la preparación de sus empleados más jóvenes para los roles futuros de liderazgo, muchas compañía a menudo innovan por necesidad, advierte Delaney. “Existe una dinámica interesante en curso que está cambiando rápidamente la composición de las posiciones de liderazgo en las organizaciones del ranking de Human Resource Executive,” añade.

“Durante muchos años, los baby boomers estuvieron en cargos de alto nivel y básicamente permanecían ahí. Como resultado, el suministro de liderazgo se estancó y muchos miembros de la Generación X y millennials no ascendían. Ahora, estamos empezando a ver como los baby boomers van dejando las organizaciones muy rápidamente.” (Un estudio de Pew Research indica que unos 10.000 se jubilan cada día solamente en EEUU.)

Como sus compañeros más mayores van dejando las plantillas, se pide a los trabajadores de la Generación Y que accedan a posiciones de liderazgo mucho más pronto. “Las organizaciones inteligentes se están adaptando a ese problema y averiguando cómo prepararles. Están descubriendo muy rápidamente dónde se encuentran sus vacíos de talento y cómo los millennials pueden encajar y rellenarlos,” señala Delaney,

Redefinición del liderazgo

Destacando por su deseo de seguir trayectorias profesionales menos tradicionales, las personas de la Generación Y están “reformulando realmente el significado de la palabra ascenso,” declara Delaney. “No se trata solamente de promociones, sino de pensar en qué es lo mejor para un empleado ahora y qué será mejor más adelante.”

Históricamente, las promociones significaban “ascender en algún tipo de estructura, un aumento de sueldo y probablemente una mejora en el cargo,” anota Mel Stark, Vicepresidente y Líder Regional de prácticas de Compensación en Hay Group. “Pero a medida que las organizaciones se van volviendo más horizontales, dichas oportunidades disminuyen. Así que tenemos que cambiar la ‘noción de promoción.’”

“A veces se trata de poner a alguien en un puesto más ‘pequeño’ que el que ejerce actualmente,” señala Stark. “O puede ser mover gente lateral u horizontalmente a través de varias funciones, lo que proporciona una amplitud adicional. En el momento que empiecen a ascender, entenderán mejor su propio conjunto de habilidades y la organización.”

La empresa VF Corp., que aglomera varias marcas reconocidas de ropa como Lee o Nautica, alienta a los trabajadores jóvenes a moverse libremente por toda la organización. Parte de lo que ayuda a VF a competir en el mercado del talento joven es que “ofrece la oportunidad de crecer y desarrollarse desde el principio,” explica Anita Graham, Vicepresidenta de Recursos Humanos en VF.

Estas oportunidades pueden venir por ejemplo en forma de algo tan simple como una asignación internacional, declara Graham. Asignaciones como éstas reflejan el deseo de VF de tener a trabajadores jóvenes centrados en su propio desarrollo desde el principio.

Llegar antes a ellos


Del mismo modo que VF, Comcast Corp. también alienta a los empleados a involucrarse en programas de desarrollo del liderazgo en una etapa temprana de su carrera.

En el pasado, a los trabajadores de alto potencial no se les colocaba típicamente en el camino del liderazgo hasta que tal vez estaban en sus 30, explica Bill Strahan, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos de este gigante de las telecomunicaciones.

Ahora, “estamos seleccionando a estos empleados en sus carreras probablemente de tres a cinco años antes de lo que hacíamos tiempo atrás.”

Y las oportunidades de desarrollo disponibles para trabajadores dentro de la década de los 20 años son muy diferentes de aquellas ofrecidas como parte del ‘antiguo’ programa de desarrollo del liderazgo de Comcast,” comenta Strahan.

“Hasta hace pocos años, nuestros programas de desarrollo del liderazgo eran bastante estándar, y trataban de difundir mensajes bastante genéricos sobre liderar,” dice. En los últimos cinco años, Comcast ha “deconstruido esas antiguas lecciones genéricas,” indica, descomponiéndolas en programas tipo trabajo de campo independientes, centrados en disciplinas individuales como Finanzas, Recursos Humanos y Tecnologías de la Información.

Strahan dice que los empleados jóvenes “aprenden de las personas que están haciendo el trabajo ahora, y, francamente, ven menos a miembros de la Junta diciéndoles: ‘Y así es cómo lo logré.’ En cambio, se trata de gente uno o dos niveles por encima de ellos explicándoles: ‘Esto es lo que hago cada día. Aquí están los números que siempre miro el primer día de la semana, el primer día del trimestre’ y así sucesivamente. Están literalmente observando las habilidades necesarias para avanzar.”

Estas novedades, entre otras, son parte de un esfuerzo para que el planteamiento sobre desarrollo directivo sea “mucho más práctico,” declara.

“Esa es la gran razón de por qué hemos dejado de poner tanto énfasis en la idea de ‘liderazgo’ y nos estamos centrando realmente en darles los conocimientos concretos que necesitan para desarrollar sus carreras.”

 

* McGraw, Mark. “Millennials Take Up Mantle”. Human Resource Executive Online, 07/12/2015 (Artículo consultado on line el 22/12/2015).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534359618&

 

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