¿Y si te dijéramos que el iceberg con el que chocó el Titanic podría también haber salvado a muchos de sus pasajeros? Pues no es una idea tan descabellada. Estamos acostumbrados a percibir los objetos a partir de sus usos cotidianos y pasamos por alto que algunas de sus características nos pueden ayudar a resolver otros problemas. Harvard Business Review habla de los sesgos cognitivos y de técnicas para superarlos como el brainswarming: un guiño al concepto de la inteligencia de enjambre y que da una vuelta de tuerca al brainstorming.

 

La noche del 14 de abril de 1912, el RMS Titanic chocó con un iceberg en el Atlántico Norte y se hundió 2 horas y 40 minutos más tarde. De sus 2.200 pasajeros y tripulación, sólo 705 sobrevivieron, recogidos de 16 botes salvavidas por el Carpathia. Imagina cuántos más podrían haber sobrevivido si los miembros de la tripulación hubieran pensado en el iceberg no solamente como la causa de la catástrofe sino como una solución para salvar vidas. El iceberg se elevaba por encima del agua y tenía unos 120 metros de largo. Los botes salvavidas podrían haber transportado a personas ahí para buscar un lugar plano. El Titanic fue navegable durante un tiempo tras la colisión y podría haber sido capaz de acercarse lo suficiente al iceberg como para que la gente huyera hasta él. No era una operación de rescate sin precedentes: unos 60 años antes, 127 de 176 pasajeros que emigraban de Irlanda a Canadá se salvaron en el Golfo de San Lorenzo subiendo encima de un bloque de hielo flotante.

Es imposible saber si este intento de rescate habría funcionado. Por lo menos es una idea interesante, aunque sorprendentemente difícil de concebir. Si preguntaras a un grupo de ejecutivos, incluso a responsables de creatividad en el diseño y comercialización de productos, que propusieran situaciones hipotéticas innovadoras en las que todos los pasajeros del Titanic pudieran haberse salvado, muy probablemente adolecerían del mismo ángulo muerto que tuvo la tripulación. La razón es un sesgo psicológico común denominado fijación funcional que limita a la persona para ver un objeto solamente en el modo en el que tradicionalmente se usa. En un contexto náutico, un iceberg es un peligro que debe evitarse; es muy difícil verlo de cualquier otra manera.

Cuando hablamos de innovación, las empresas se ven constantemente obstaculizadas por la fijación funcional y otros sesgos cognitivos que provocan que la gente pase por alto sofisticadas soluciones que permanecen ocultas a simple vista. Llevamos años investigando cómo se pueden construir diseños innovadores aprovechando el potencial de lo que comúnmente ignoramos. Se han identificado técnicas y herramientas para ayudar a superar las trampas cognitivas y a resolver problemas de manera innovadora –concebir nuevos productos, encontrar nuevos usos para productos existentes o anticiparse a las amenazas competitivas. La utilización de dichas herramientas no requiere de un talento especial o de tener grados descomunales de creatividad; tomadas juntas conforman un modo simple, poco costoso y sistemático de estimular la innovación.

Para entender cómo funcionan las herramientas, primero analizaremos las tres barreras cognitivas que abordan.

Fijación funcional


En 1930, el psicólogo alemán Karl Duncker demostró el fenómeno de la fijación funcional mediante un famoso acertijo. Dio a unos sujetos una vela, una caja de chinchetas y una caja de cerillas y les pidió que encontraran una manera para fijar la vela a la pared para que cuando se encendiera, la cera no goteara hasta el suelo. Mucha gente tuvo problemas para darse cuenta de que la respuesta era vaciar la caja de chinchetas, fijar la vela en el interior de la caja con cera derretida y, finalmente, clavar con chinchetas la caja a la pared. La caja actúa como un estante que soporta la vela y contiene la cera que gotea. Como la caja se presentó a los sujetos como un recipiente para las chinchetas, no la podían ver de otro modo. Este tipo de rompecabezas son conocidos por los psicólogos cognitivos como “problemas de percepción”.

¿Qué es lo que causa la fijación funcional? Cuando observamos un objeto común, automáticamente desviamos la atención de las características que no son importantes para su uso. Esta es una táctica neurológica eficiente para la vida cotidiana, pero es enemiga de la innovación.

Una manera de superar el problema es cambiar la descripción de un objeto. Por ejemplo, cuando decimos que una mecha es una cuerda, casi todo el mundo reconoce que podría ser utilizada para atar cosas. Nuestra “técnica de piezas genéricas” es un modo sistemático de cambiar la forma en la que se describe un objeto para evitar la limitación involuntaria de la concepción que la gente tiene del mismo, abriéndolos a más ideas para sus usos.

Consideramos cada elemento de un objeto y hacemos dos preguntas: “¿Se puede descomponer en más objetos?” y “¿Nuestra descripción implica un uso en particular?” Si la respuesta a cualquiera de las dos preguntas es sí, seguimos desglosando los elementos hasta que puedan ser descritos en sus términos más generales, exponiendo los resultados en un simple esquema. Cuando un iceberg se describe genéricamente como una superficie flotante de 60 metros de ancho por 120 metros de largo, emerge su potencial como una plataforma para salvar vidas.

Fijación en el diseño


Los problemas simples de percepción en un aula de Psicología pueden resolverse centrándose en sólo cuatro tipos de características: materiales, tamaño, forma y partes. Pero, del mismo modo, las soluciones a los problemas de ingeniería del mundo real a veces dependen de percibir aspectos inusuales de una gama más amplia de características. Y eso es algo muy difícil de hacer.

Cuando proporcionamos un producto y pedimos que se cree un nuevo diseño o variación del mismo, la gente tiende a fijarse en las características del diseño actual. Dicho obstáculo a la novedad se llama fijación en el diseño. Por poner un ejemplo real, cuando se muestra a la gente una bolsa hermética y resistente llena de golosinas y les pedimos que piensen en un nuevo diseño que la pueda llevar a nuevos usos, tienden a manipular los tipos de características ya utilizadas para crear el diseño actual; es decir, se centran en el ancho de la base de la bolsa o en la rigidez del plástico que la mantiene de pie. Sin embargo, para ser realmente innovador necesitas manipular las características que los demás hayan pasado por alto.

Pero, ¿cómo se hace? Al igual que los pilotos de avión utilizan desde hace tiempo listas de comprobación para asegurarse de no omitir ningún paso necesario cuando preparan un vuelo, hemos desarrollado una lista de los tipos de características de los productos que la gente tiende a ignorar. Tanto si tu producto es un objeto físico como un proceso intangible, te recomendamos que desarrolles una lista de comprobación con las características que fueron importantes en tus proyectos de innovación anteriores y actuales y que añadas cosas a la lista con cada nuevo proyecto. Los equipos que trabajan en proyectos de innovación pueden entonces acudir a la lista para darles pie a considerar características que probablemente hubieran omitido, ahorrando tiempo, esfuerzo y frustraciones.

Fijación en el objetivo

Supongamos que te pedimos que pienses en una manera de adherir algo a un cubo de basura. Lo más probable es que, como la mayoría de gente, pienses en usar pegamento o cinta adhesiva. Pero, ¿qué pasaría si te pedimos en vez de pegar algo al cubo lo sujetaras? Simplemente cambiando un verbo específico como “adherir” a uno más general es más probable que te dé pie a indicar una lista más amplia de posibilidades: clip de carpeta, clip de papel, clavo, cuerda, velcro, etc. Eso es porque el modo en el que se expresa un objetivo a menudo limita el pensamiento de las personas. Llamamos a esta barrera “fijación en el objetivo.” Enmarcar un problema en términos más generales puede ayudar a superarlo.

Pero puede resultar difícil determinar qué constituye un “término más general.” ¿Es “sujetar” más general que “adherir”? Un buen recurso para asignar términos es usar un tesauro, una lista de palabras o términos controlados empleados para representar conceptos, que explicite la estructura jerárquica identificando hipónimos, es decir sinónimos más específicos.

Los verbos o palabras que indican acción, la pieza central de la mayoría de objetivos, a menudo contienen hipónimos. Cada hipónimo apunta hacia una manera más específica de alcanzar el objetivo. En inglés existen 172 para el verbo remove (“eliminar”), 50 para guide (“guiar”), 46 para transport (“transportar”), 115 para separate (“separar”) y, quizá sorprendentemente, solamente 24 para el término muy general mix (“mezclar”). Por supuesto, un objetivo consiste en algo más que un verbo. El verbo expresa qué tipo de cambio persigues, pero los sustantivos expresan aquello que es necesario cambiar y las frases preposicionales -conjuntos de dos o más palabras que contienen una preposición- expresan limitaciones y relaciones importantes entre las cosas. Ponlos todos juntos y casi cualquier objetivo se puede expresar mediante un verbo (“sujetar”), un nombre (“algo”) y una frase preposicional (“a un cubo de basura”). Al disponer tu objetivo en ese formato y jugando con los hipónimos de cada una de sus partes, puedes explorar distintos acercamientos a tu problema de un modo simple y con bajo coste.

Visualizar el pensamiento innovador


En su nivel más básico, la resolución de problemas consta de dos actividades conectadas: enmarcar un objetivo y combinar recursos para lograrlo. Cada variación del objetivo y cada descubrimiento de una característica “oculta” de un recurso disponible, pueden sugerir un camino diferente a tomar. Nuestro planteamiento implica exponer las relaciones entre todas las posibilidades en un gráfico simple, algo análogo a un árbol de decisiones.

Empezando con el objetivo en la parte superior, representamos cada ajuste del objetivo como un vector apuntando hacia abajo. Los recursos disponibles se colocan en la parte inferior, con sus características extendidas hacia arriba. Las interacciones entre los recursos y sus características o aplicaciones se extienden más allá hasta la parte de arriba. Cuando los dos conjuntos de vectores se conectan tenemos un “camino de solución.” Un camino de solución puede construirse de arriba abajo, desde abajo hacia arriba o cambiando hacia adelante y hacia atrás entre la consideración del objetivo y pensar en los recursos.

Este planteamiento es una alternativa a las sesiones tradicionales de brainstorming de los grupos de innovación, ya que permite a las personas jugar con sus fortalezas: las personas más orientadas a la estrategia pueden centrarse en perfeccionar o ajustar el objetivo, mientras que los más familiarizados con las tecnologías y los procesos de producción pueden empezar con los recursos. Denominamos este enfoque “brainswarming”, un guiño al concepto de la inteligencia de enjambre. En la medida que las personas contribuyen al crecimiento del árbol, su actividad se va pareciendo más a la de un enjambre de insectos.

Para entender mejor cómo funciona, vamos a retomar al problema al que se enfrentaron los pasajeros del Titanic. Empezaremos con el objetivo “salvar pasajeros.” Los recursos más obvios son los botes salvavidas. La aplicación más simple de los recursos para lograr el objetivo es “poner a la gente en los botes.” Así, comenzamos con una línea recta.

A continuación, encontramos diferentes maneras de expresar el objetivo para dar con diferentes soluciones. Por ejemplo, objetivos ligeramente distintos serían: “mantener a la gente caliente y con vida” y “mantener a la gente fuera del agua.” Vamos a observar más de cerca una de las opciones: mantener a la gente fuera del agua. Una forma de lograrlo es colocarlos sobre cosas flotantes –no solamente botes salvavidas-, lo que podría desencadenar una consideración más completa de los recursos a mano. Por ejemplo, podrías quizá recordar que la madera flota, lo que sugiere que las tablas de madera podrían haber sido de ayuda. Se podrían haber colocado tablones, o tal vez puertas, provenientes del barco entre los botes salvavidas para mantener a más gente fuera del agua.

Pasar de hablar de cosas flotantes a hacer una consideración más general de flotabilidad podría traer hasta la mente cosas como los baúles que había a bordo. Atando un grupo de baúles para crear otro tipo de improvisada plataforma flotante, podría haber sido suficiente para ayudar a unas cuantas personas directamente o para proporcionarles una base a partir de la cual construir una plataforma más segura con tablones de madera.

Se estima que a bordo había hasta 40 coches. Eso significa que 160 neumáticos y sus correspondientes cámaras de aire (sin contar los neumáticos de repuesto) estaban a disposición de la gente. Atando las ruedas de caucho y cámaras de aire se podría haber creado una balsa flotante sobre la que se podrían haber colocado tablas de madera. Y, por supuesto, el propio iceberg es un objeto flotante gigante.

En esa noche de abril de 1912, ninguna de estas ideas quizás habría funcionado, sobre todo porque a la gente le llevó mucho tiempo llegar a entender el peligro que corría. Pero la clave en este ejercicio no es descubrir la “solución correcta”, sino destapar todas las conexiones posibles ente un objetivo y una visión más amplia de todas las características o aplicaciones posibles de los recursos disponibles para que la gente vea más allá de lo obvio.

Por lo tanto, el objetivo de un esquema de brainswarming es desglosar el proceso de resolución de problemas hasta sus componentes más básicos y mostrar cómo todos están relacionados entre sí. Las personas no tienen que recordar todos los componentes bajo consideración, pues el gráfico se los muestra rápidamente. Este enfoque sistemático arroja luz sobre parte del misterio de la innovación.

En nuestra investigación, estamos descubriendo que las barreras a la innovación son como la gravedad: omnipresentes, predecibles y no tan fuertes. Hay muchas maneras de superarlas, pero el camino más simple y fácil es ayudar a tus innovadores a percibir lo que hasta ahora pasaban por alto. A menudo lo tienen justo delante de los ojos.

 

* McCaffrey, Tony; Pearson, Jim. “Find Innovation Where You Least Expect It”. Harvard Business Review, 12/2015 (Artículo consultado on line el 17/12/2015).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2015/12/find-innovation-where-you-least-expect-it

 

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