Las habilidades “soft” –también conocidas como habilidades interpersonales- que apelan a competencias conductuales y están relacionadas con el cociente de inteligencia emocional, son clave para que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen un trabajo eficaz y centrado en las necesidades de los empleados. Human Resource Executive Online explica cómo la empatía, la capacidad de adaptarse en la comunicación, la colaboración, la influencia o mantener una buena red de contactos son claves para cualquier profesional del área.

 

Como Jefa de Recursos Humanos de una gran empresa de tecnología de Silicon Valley, Susan Lovegren, comprende totalmente la importancia de los datos –conocerlos y dominarlos- para la función actual de RH. Sin embargo, cuando hace unos años estaba ayudando a su organización a llevar a cabo un gran cambio, las denominadas “habilidades soft” resultaron ser de lo más valiosas. “Tener empatía es extremadamente importante,” indica Lovegren, Vicepresidenta de Recursos Humanos de Juniper Networks en Sunnyvale. “Y aplica a todas las áreas funcionales.”

El tiempo pasado por Lovegren en Juniper coincidió con un gran cambio en la cultura de esta compañía de 9.000 empleados a partir de 2009. Parte de ese cambio suponía acabar con un proceso de gestión del desempeño basado en rankings y reemplazarlo por uno basado en “días para la conversación” entre directivos y empleados de la empresa. “Con el sistema anterior, estábamos dando a nuestros directivos una tarea que no era coherente con las valores de la compañía, carecía de significado para los empleados, y estaba tomando cada componente del proceso y convirtiéndolo en negativo,” apunta Lovegren. “Nos impusimos a nosotros mismos el pensar de modo diferente sobre lo que es posible, y ese fue el comienzo de los esfuerzos de Juniper para poder desafiar el status quo”.

Aunque la empatía puede no parecer vital en un contexto empresarial, no demostrarla puede dificultar el cumplimiento de tus objetivos, dice Lovegren. La empatía ayuda a ponerte en la piel de los demás y a lograr una mejor comprensión sobre lo que es importante para ellos, añade. “Como empresa de innovación, necesitamos contar en el juego con la capacidad intelectual de todo el mundo, por lo que siendo empático –comprender realmente lo que hace que la gente tenga éxito, o no, en tu entorno- sintonizas con dichas necesidades,” señala Lovegren.

Los líderes de RH actualmente quieren –necesitan, en muchos casos- ser vistos como socios estratégicos de negocio. Pero, irónicamente, conseguirlo a menudo requiere de habilidades y de cualidades personales –influir, colaborar, hacer networking, comunicarse de forma efectiva- que han sido comúnmente etiquetadas como “blandas” y que frecuentemente son vistas como menos importantes que las habilidades “hard” como la celeridad con los números o la familiaridad con los datos.

Puedes ser la persona más competente del mundo desde un punto de vista técnico, pero si no conectas eficazmente con la gente y estableces una red de contactos, tu valor disminuye en gran medida,” apunta Cindy McLaughlin, coach personal y profesora del Center for Creative Leadership (CCL) en Greensboro, Carolina del  Norte.

La compañía de Elissa Tucker, la American Productivity and Quality Council, mantiene una base de datos con comparativas de estándar abierto que incluye todos los procesos de RH, desde el reclutamiento al desarrollo profesional. Parte del mantenimiento de dicha base de datos incluye determinar las principales competencias necesarias para los profesionales de RH que desean ser socios estratégicos de negocio. “La primera son las habilidades en el cambio organizacional, junto con el conocimiento general sobre el negocio,” afirma Tucker, Directora del Programa de Investigación para la Gestión del Capital Humano. “Influir también se considera importante.”

Otras habilidades “soft” importantes son el pensamiento crítico, la resolución de problemas y el coaching, anota Tucker. “Los líderes de RH necesitan entender la empresa desde la perspectiva de los empleados, así podrán comunicar la necesidad del cambio y ayudarles a entender cómo permitirá a la empresa alcanzar mejor sus objetivos,” añade.

La clave es influir

Para ser un buen influyente, primero tienes que conocer la empresa, dice McLaughlin, quien también imparte clases en el curso del CCL: ‘Desarrollo del Liderazgo para Profesionales de RH’. “Influir es la capacidad de tener un impacto en la organización. Pero también debes entender cómo conectar con la gente,” añade.

Muchos de los estudiantes de McLaughlin, profesionales de RH que se enorgullecían de su fiabilidad y competencia, reciben un impacto desagradable al ver los resultados de sus evaluaciones 360º (ofrecidas como parte del curso) y descubrir que realmente no se les considera tan valiosos como pensaban. “Dicen: ‘No lo entiendo, trabajo muy duro; ¿por qué la gente no lo reconoce?’,” comenta McLaughlin. “La verdad es que a menudo fallan a la hora de crear mayor visibilidad sobre lo que están haciendo. En gran parte viene provocado por no comunicarse efectivamente, por no crear redes de contactos y por no exteriorizar realmente su trabajo.”

Es importante aprovechar a los miembros de tu red y pedir a los más influyentes que intervengan a tu favor. “Es lo que los otros dicen de ti lo que te otorga credibilidad o influencia,” dice McLaughlin. “Es el poder de los iguales: significa mucho más para un CEO cuando oye cosas buenas sobre ti por parte de otra gente de la organización.”

Sin embargo, tu red de contactos debe ser abierta, señala. Una red cerrada -basada principalmente en otras personas de RH, con pocas conexiones exteriores- te desconectará del flujo vital de información que circula a través de la mayoría de organizaciones. “Nos dimos cuenta, a través de un estudio, que mucha gente de RH tiene redes que tienden a ser más cerradas y consisten sobre todo en personas con funciones operativas: ingenieros, expertos en compensación, etc. Es bueno tener esas conexiones, pero también necesitas el elemento estratégico.”

“Un elemento de ese tipo incluye a los ‘grupos de interés clave’ dentro de la organización, que no necesariamente deben ejercer posiciones de liderazgo pero que sin embargo ejercen una fuerte influencia sobre la organización,” explica McLaughlin. Son personas que tienen conexiones por toda la compañía y que tienden a detectar rápidamente lo que sucede.

“RH a menudo tiene visibilidad sobre cómo se toman las decisiones dentro de una empresa y, por lo tanto, está en una buena posición para detectar quiénes son esos actores clave,” señala. Por desgracia, muchas de las personas de RH están tan centradas en que se las considere fiables que pasan por alto estas conexiones tan importantes, añade.

“Sin embargo, ser un buen influyente significa no sólo alertar a los líderes de los problemas o esperar a que esos líderes vengan a ti, sino que significa ir armado con varias posibles soluciones bien pensadas, basadas en datos adecuados y en un sólido conocimiento de la empresa y de la gente que la conforma,” comenta.

Ser buen influyente es ser proactivo. “Puedo ir a los líderes y decirles: ‘Así es cómo puedo asociarme contigo, que hagamos brainstorming, proponerte ideas,’” apunta Debbie Johnson, Jefa de Recursos Humanos de Medxcel en Indianápolis.

A los líderes principales, “quítales responsabilidades o proporciónales ideas para que puedan centrarse en la parte del negocio en la que deben centrarse,” añade Johnson.

El arte de asesorar

Leslie Knowlton, Socia de Desarrollo del Talento en Deloitte, dice que la habilidad interpersonal más importante para los profesionales de RH es “tener una mentalidad de asesor de negocio. Eso significa proporcionar un punto de vista, influir, además de tener empatía,” añade.

Eso no sólo requiere llevar a cabo tu propia investigación y estar preparado, sino pensar sobre cómo aportar conocimientos útiles, “no estás únicamente tomando en cuenta directrices o preguntando a la gente qué quiere que hagas,” dice Knowlton. “En realidad es decir: ‘Aquí tienes lo que he visto, esto es lo que recomiendo y cómo deberíamos afrontarlo.’”

“Gran parte se basa en tener confianza,” apunta. “No se debe tener miedo a crearse una perspectiva y a compartirla de manera colaborativa. Y cuanto más preparado estés más confiado te sentirás.”

Influir tiene que ver con “saber cuándo y cómo adaptar tu estilo de comunicación al enfoque preferido por otra persona,” reconoce Knowlton. “Ser bueno en la colaboración es otra habilidad ‘soft’ imprescindible,” dice Harry Olse, Director General de The Hackett Group en Miami. “Ser un colaborador eficaz significa trabajar como parte de un equipo para encontrar respuestas –en lugar de formular objeciones o ser inflexible- cuando la compañía quiere empezar a ofrecer un servicio nuevo en un nuevo territorio y debe encontrar rápidamente al equipo para el proyecto,” señala Osle.

“No se trata de lo que hemos hecho en el pasado, sino de cómo solucionamos el problema ahora; esa es la diferencia entre los RH del pasado y trabajar colaborativamente en equipo.”

Por supuesto, las buenas habilidades consultivas incluyen también la disposición a plantear objeciones cuando tu propia experiencia te sugiere que una propuesta es una mala idea. David Swanson, antiguo Responsable de RH de la empresa de software SAP en Norteamérica, dice que es la capacidad de “hacer la pregunta más importante en el momento oportuno.”

“La gente de RH a menudo piensa, ‘¿Por qué el CEO debería escucharme a mí?,’ pero es que RH tiene una visión única de la empresa: llegamos a verla horizontalmente, cómo funcionan las operaciones o cómo se ve en el mercado. Sin embargo, demasiado a menudo RH no habla en voz alta y dice, por ejemplo: ‘Esto no va a tener un final feliz,’” reconoce Swanson.

Los profesionales de RH también necesitan oportunidades de desarrollar sus habilidades en otros lugares, explica Tucker de la APQC. Su investigación muestra que las mejores compañías ofrecen rotaciones en los puestos de trabajo y colocan a los managers de RH en otros puestos dentro de la empresa. Eso les puede ayudar a desarrollar mayor credibilidad, anota.

Ser un conector

En Juniper Networks, la empatía no sólo ayudó a Lovegren a entender el impacto negativo del viejo proceso de gestión del desempeño sobre los empleados, sino que le ayudó también a explicar la necesidad de cambio a los líderes de la empresa, quienes pensaban que el viejo proceso funcionaba bien.

“La empatía permite hacerte preguntas a ti mismo un poco distintas, y ayuda a comunicarte con el equipo ejecutivo de otra manera, haciéndoles entender lo que un proceso está provocando en el espíritu de la gente de tu empresa,” anota.

La empatía también ha ayudado a Lovegren a adoptar nuevos roles durante el transcurso de su carrera. “Adoptar una nueva función requiere escuchar atentamente,” añade.

“Cuando adoptas una nueva función y no haces un buen trabajo de escucha o empatía, puedes cometer algunos errores bastante importantes,” explica Lovegren. “Pasar por alto algunas de las tradiciones, las normas sociales y culturales; si no prestas atención a esas cosas, puedes dañar una relación y perder mucho tiempo tratando de recuperarla.”

Ser una buena oyente ha ayudado a Amy Casciotti, Directora de RH de TechSmith, una compañía tecnológica de 300 empleados de Michigan, en su rol como “conectora” que ella define como “conectar las distintas partes de la empresa que puede que estén trabajando en lo mismo sin darse cuenta, o ayudar al personal técnico a comprender que la parte de la plantilla dedicada a la atención al cliente tiene preocupaciones que deben ser escuchadas.”

Ser un buen conector también requiere tener la voluntad de ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona, apunta Casciotti. “Necesitas cambiar tu estilo de comunicación sobre la marcha para adaptarte a la persona con la que estás tratando en cada momento,” expone.

“Se trata de escuchar atentamente a cada persona, averiguar lo que es importante para ella y ayudarla a darse cuenta de que no estamos tan lejos los unos de los otros. En muchos casos, RH se convierte en el pegamento que mantiene a la empresa unida,” concluye Casciotti.



* McIlvaine, Andrew R. “Soft Power”. Human Resource Executive Online, 02/10/2015 (Artículo consultado on line el 15/10/2015).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534359341&

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