Con la crisis, muchos expertos alertan de la desaparición de la sostenibilidad corporativa. Sin embargo hay otros, como los autores de este artículo de Financial Times, que creen que se producirán esfuerzos más integrados, estratégicos y con valor.

Con el despertar de la crisis económica actual, muchos comentaristas alertan de la desaparición de la sostenibilidad corporativa, la práctica de compatibilizar los beneficios con el impacto social y medioambiental que produce el negocio. Sugieren que las compañías obsesionadas con su supervivencia a corto plazo, no pueden pensar en iniciativas a largo plazo que protejan el medio ambiente o invertir en el desarrollo de la comunidad donde desarrollan sus actividades.

Sin embargo, hay quien lo ve de otro modo; hay quien cree que la crisis producirá esfuerzos en sostenibilidad más integrados, estratégicos y creadores de valor en muchas organizaciones. Aunque la responsabilidad corporativa tradicional y las iniciativas filantrópicas pueden resentirse, elementos clave de la agenda de la sostenibilidad sobrevivirán o incluso prosperarán en el periodo de reordenación económica.

Un aspecto de la sostenibilidad que está bien vivo y coleando, quizá más aún a causa de la crisis, es la preocupación por el gobierno corporativo. La percepción pública y la credibilidad de las grandes corporaciones han quedado seriamente dañadas. La crisis mantendrá la presión sobre organizaciones y ejecutivos para reconstruir la confianza y deberán demostrar un renovado compromiso por hacer negocios de un modo que, más allá de respetar los requerimientos legales, incorporen procedimientos que respeten a todos los grupos de interés. Las compañías que fracasen en mostrar dicho compromiso se estarán poniendo a sí mismas en riesgo para cuando las condiciones económicas mejoren. La preocupación por el gobierno corporativo es un añadido bastante reciente a una serie más amplia de asuntos relacionados con la sostenibilidad. Las organizaciones han venido compatibilizando los objetivos económicos, sociales y medioambientales desde hace muchos años. Ya en los 70, se desarrollaron los primeros esfuerzos en sostenibilidad organizativa para responder a las nuevas regulaciones norteamericanas y europeas, y se centraron principalmente en cumplir la ley y la gestión de riesgo. Los departamentos medioambientales y sociales fueron diseñados para amortiguar el golpe, gestionando obligaciones legales y de normativa para que el resto de la organización se pudiera dedicar a generar beneficio. Muchas de las compañías más importantes han desarrollado programas filantrópicos que destinan una parte de los beneficios empresariales a distintas causas, a menudo mediante fundaciones corporativas creadas para apoyar proyectos en las comunidades donde operan las empresas.

Pero este planteamiento filantrópico está destinado a sufrir con la crisis actual. Por ejemplo, los tres grandes fabricantes automovilísticos norteamericanos (General Motors, Ford y Chrysler) han apoyado históricamente un amplio abanico de iniciativas sociales y económicas, especialmente en el área de Detroit. Sin embargo, las organizaciones benéficas y sin ánimo de lucro esperan que las contribuciones corporativas caigan un 30% durante este 2009.

Ecoeficiencia
A medida que las organizaciones han ido creando capacidades y sistemas de sostenibilidad, generalmente bajo la amplia acepción de “ecoeficiencia”, ha quedado claro que su gestión puede contribuir sustancialmente a la cuenta de resultados.

En el entorno económico actual, sin embargo, hay razones obvias por las que las compañías quizá quieran reducir sus niveles de inversión en ecoeficiencia. Primera, la crisis económica ha reducido la demanda de muchos recursos y, a su vez, ha reducido los costes de la energía, de las materias primas y otros recursos naturales. Esto provoca que sea más difícil convencer de la necesidad de invertir en una mayor eficiencia energética. Segunda, los esfuerzos en ecoeficiencia varían enormemente en cuanto a la cantidad de capital que requieren. Aunque muchas empresas tienen oportunidades significativas para reducir el uso de recursos mediante una mejora de las prácticas operacionales, normalmente las oportunidades más importantes requieren de una mayor inversión. Para las organizaciones con poco dinero puede ser complicado justificar desembolsos inmediatos en pos de un ahorro a largo plazo. La perspectiva sobre la ecoeficiencia es decididamente mixta, permaneciendo en muchas organizaciones pero centrada en medidas menos importantes y costosas.

Consumidores, distribuidores y cadenas de suministro
Los consumidores siguen demandando productos verdes. Según un estudio, los consumidores en 2009 serán más conscientes del impacto de los productos pero también, por supuesto, del valor de los mismos. Los productos mejor posicionados serán aquellos que produzcan ahorros inmediatos, como los que proporcionan una iluminación eficiente u otros que producen beneficios múltiples, como los alimentos locales percibidos como más ecológicos y sanos. Otros ítems más caros como los coches híbridos o productos más onerosos por su beneficio ecológico como los productos orgánicos, pueden tener más difícil el despegue.

Los negocios de distribución minorista con fuertes y crecientes ambiciones en sostenibilidad deberían prosperar. Quizás el ejemplo más visible sea Wal-Mart, el mayor distribuidor minorista del mundo, que ha anunciado bastantes objetivos en los últimos años, entre ellos llegar al desperdicio cero, un 100% del uso de energía renovable, “productos sostenibles” o, más recientemente, nuevos estándares para el desempeño medioambiental y social de sus proveedores. Para el proveedor, eso podría ser visto como una carga pero también como una oportunidad. Tesco, una cadena de grandes almacenes de Reino Unido, también ha subido el listón para sus proveedores, con medidas como requerir que ciertos productos faciliten información en el etiquetaje sobre su huella de carbono. Grandes distribuidores como Wal-Mart y Tesco juegan un papel importante en educar a los consumidores sobre la importancia de la sostenibilidad y en proveer de opciones más asequibles en el mercado. Aunque aún estamos en una fase temprana del proceso, hay signos esperanzadores de que el efecto de la sostenibilidad en la distribución minorista es real y de que ha venido para quedarse.

Sostenibilidad es estrategia
Entornos cambiantes en cuanto a la economía y a la normativa llevarán a más organizaciones a adoptar estrategias corporativas que incluyan la sostenibilidad como asunto fundamental. En su forma más simple, dichas estrategias se centrarán en ayudar a los clientes de la compañía a arreglárselas con sus propios problemas de sostenibilidad.

El programa de Ecoimaginación de General Electric es un buen ejemplo: mediante el desarrollo y el marketing de productos que van desde bombillas fluorescentes compactas para uso doméstico hasta turbinas de gas más eficientes para plantas de generación eléctrica, GE saca provecho de facilitar maneras a sus clientes de reducir sus propios costes operacionales. Establecer la sostenibilidad como un elemento clave de la estrategia, sin embargo, es un asunto mucho más profundo. Las compañías tendrán que ampliar su comprensión del sistema en el cual operan, lo que incluye un amplio rango de factores que se entremezclan. Desarrollar ese conocimiento implicará algo más que un análisis económico convencional.

En The Necessary Revolution: How Individuals and Organisations Are Working Together to Create a Sustainable World (“La revolucion necesaria: cómo las personas y las organizaciones están trabajando juntas para crear un mundo sostenible”), Peter Senge de la Sloan School of Management del MIT, revela que las organizaciones necesitarán un profundo conocimiento basado en sistemas sobre cómo economía global, medio ambiente, sociedad y geopolítica interactúan y afectan a la organización. Este libro es anterior a la crisis, pero ésta solo refuerza sus argumentos. Distribuidores y fabricantes deben considerar la posibilidad de importantes trastornos en las cadenas de suministro y de distribución y, al mismo tiempo, deben comprender cómo les afectarán las condiciones económicas y políticas internacionales. Añade a todo ello la volatilidad de los mercados de la energía y de los recursos naturales y los trastornos potenciales en el suministro de recursos, y la comprensión basada en sistemas a gran escala se convierte en crucial para el éxito de las organizaciones o, incluso, para su supervivencia.

Las organizaciones que sean capaces de adaptarse verán como propios los problemas que antes consideraban como fuera de su esfera. Buen ejemplo es cómo Coca-Cola afrontó sus problemas con la sostenibilidad del uso del agua. A medida que esta se ha convertido en un bien más escaso, Coca-Cola ha empezado a experimentar más conflictos con comunidades y otros usuarios del agua, con una especial incidencia en la India. A partir de 2002, la compañía emprendió una evaluación concienzuda de su uso del agua, y riesgos asociados, y desarrolló un programa de sostenibilidad que fue bastante más allá del planteamiento tradicional de centrarse en el cumplimiento de la ley y en la eficiencia. A medida que ese trabajo ha evolucionado, Coca-Cola ha incrementado su implicación en esfuerzos comunitarios para asegurar el acceso a agua potable, en proyectos de protección de cuencas fluviales, especialmente en regiones con escasez, y en esfuerzos para movilizar la comunidad internacional a anticiparse y a afrontar crisis de agua más graves por todo el mundo. El plan de Coca-Cola no es filantrópico; más bien está basado en una evaluación real de lo que precisan para continuar operando como una compañía de bebidas en un mundo con problemas crecientes de agua.

Conclusiones

Por último, la sostenibilidad en el siglo XXI precisará que las organizaciones “vayan al fondo, vayan lejos y vayan cerca”: “ir al fondo” significa institucionalizar la sostenibilidad en el ADN de la compañía hasta el punto de que forme parte integral de la estrategia; “ir lejos” implica un conocimiento completo de cómo la sostenibilidad afecta a cada aspecto de la cadena de valor de la organización; finalmente, “ir cerca” paradójicamente va de la mano de la globalización, forzando a las compañías a examinar sus operaciones globales con el objetivo de identificar y aliviar problemas específicos a nivel local que afecten a sus operaciones, clientes, posición competitiva, imagen de marca, posición política o cualquier otro aspecto de su capacidad para hacer negocio.

Adoptando una frase del libro Sustainability by Design (“Sostenibilidad por diseño”), de John Ehrenfeld, podemos entender la sostenibilidad como algo que prospera dentro de unos límites. Las compañías que sean capaces de conocer el sistema dentro del cual operan y los límites y requerimientos que el mismo impone, serán aquellas que prosperen en el entorno económico del futuro.

Acceso a la noticia: http://www.ft.com/cms/s/0/1fc27fde-f7cf-11dd-a284-000077b07658,dwp_uuid=af1c5354-e0d1-11dd-b0e8-000077b07658.html

* Vermeer, Daniel; Clemen, Robert. “Why sustainability is still going strong”. Financial Times, 12/02/2009. (Artículo consultado on line: 19/02/2009)

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