El lobby para la conciliación familiar y laboral se agitó el pasado mes de octubre, cuando se cuestionó posponer temporalmente el plan para extender el derecho a pedir flexibilidad laboral a los padres de niños con hasta 16 años a causa de la crisis económica. Sin embargo, el discurso de la Reina en la apertura del año parlamentario reconfirmó que en realidad seguiría adelante tal y como estaba previsto, es decir, para entrar en vigor a partir de abril de 2009.

Ahora, con la economía oficialmente en recesión, ¿esta extensión de derechos representa una amenaza o una oportunidad para las organizaciones? y ¿qué supone para los empleados?

Peticiones
La primera cosa a apuntar es que el cambio sólo es para poder solicitar flexibilidad en el trabajo. No es que haya un derecho real para obtener tal cambio en los convenios. Sin embargo, hay una obligación por parte de las empresas de tomar seriamente en consideración cualquier petición de este tipo que reciba.

No estamos hablando aquí de un derecho general, sino de uno caracterizado por las circunstancias: llamémosle responsabilidad por cuidar de los demás. Cuando se introdujo por primera vez en 2003, la medida se dirigía a los padres con hijos pequeños o discapacitados a su cargo. En 2007, se extendió a las personas con adultos dependientes, mientras que esta última actualización se ha establecido siguiendo los resultados de un estudio independiente encargada por el gobierno y llevado a cabo por Imelda Walsh, Directora de RH en Sainsbury’s, una cadena de supermercados del Reino Unido.

Suponiendo que las recomendaciones de la revisión superen el proceso de consulta –la respuesta oficial todavía está por llegar- en abril, aquellos padres con responsabilidad sobre niños de hasta 16 años (los padres de niños discapacitados con esas edades ya tienen el derecho) entrarán en el alcance de la misma legislación.

A nivel práctico de ejercicio del derecho, cualquier empleado que considere dicha acción debe decidir exactamente qué espera conseguir. La ley requiere que el demandante sea específico tanto sobre el tipo de flexibilidad que busca, y haber pensado también sobre cualquier repercusión que dicho cambio pueda tener sobre su organización. Así, desde el principio la responsabilidad recae sobre el empleado que ha de pensarse bien su petición –sobretodo porque, si es aceptada, significará un cambio permanente en su contrato de trabajo.

La flexibilidad se presenta de muchas formas y maneras cuando hablamos de patrones de trabajo pero, en líneas generales, implica variaciones en horas trabajadas, momento de comienzo y final de la jornada y ubicación.

El rango de opciones se ha incrementado durante los últimos años con el impacto tecnológico y los esquemas innovadores: la lista se extiende desde el trabajo básico a tiempo parcial hasta las horas anualizadas, con toda una serie de niveles de complejidad variable entre medio. Sin embargo, lo que es factible en cualquier puesto de trabajo podría quedar limitado, bien por los requisitos operacionales, o bien por la disponibilidad de recursos.

Rechazo
Si, por otro lado, la petición es rechazada, los motivos por los que tome esta decisión tienen que notificarse y explicarse por parte de la empresa. Los motivos para el rechazo especificados por estatuto son dos: el impacto sobre costes, calidad, rendimiento y dotación de personal, y la capacidad para atender las demandas de servicio de los clientes.

El empleado puede apelar contra esta decisión, pero si los procedimientos internos no pueden resolver el tema, la mediación laboral puede ser un camino viable. Recurrir a un tribunal laboral está permitido, pero solo si se alega que la decisión de rechazo se ha basado en hechos incorrectos, o que el procedimiento marcado no se siguió correctamente. Como alternativa al tribunal, puede utilizarse el plan de arbitraje del Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS), organismo oficial británico dedicado al asesoramiento en resolución de conflictos.

Beneficios
Aunque el impulso de esta ley del trabajo flexible ha venido dirigido desde una estrategia más amplia en pro de los derechos de los trabajadores, también se ha venido a reconocer ampliamente el valor de las empresas que ya operan con una variedad de modelos de trabajo.

La agenda de RH ha visto el surgimiento de políticas de trabajo flexible como un medio para lograr un aumento de la productividad, así como una herramienta para mejorar el compromiso del empleado. Por ejemplo, si una empresa de retail es capaz de extender sus horas de apertura al público, habrá un beneficio claro para los clientes.

Menos inmediato, pero igual de convincente, es el ahorro generado por la reducción en las tasas de absentismo, el mejor calibre de reclutamiento que probablemente se atraiga a estos entornos de trabajo, el incremento de la satisfacción moral y laboral, así como el margen competitivo que estos beneficios pueden acabar produciendo.

Resolución de problemas
El ACAS trata habitualmente temas relacionados con la flexibilidad cuando se busca su consejo tanto sobre establecer políticas como sobre peticiones más concretas. Con frecuencia, hay obstáculos culturales a superar cuando se considera cualquier cosa que vaya más allá del tradicional horario “de nueve a cinco” o del trabajo presencial.

A nivel organizativo, las políticas pueden ser trabajadas conjuntamente entre la dirección y los representantes de los empleados para gestionar las áreas problemáticas. A nivel individual, no tiene nada de malo poner a prueba un nuevo patrón laboral –el tiempo necesario para que les quede claro a ambas partes que no es más que eso, y que no va en perjuicio de poder recurrir en un futuro al proceso establecido por la ley.

Se estima que unos 4,5 millones más de padres podrán pedir flexibilidad laboral a partir del próximo abril. En este periodo de incertidumbre económica, una actitud positiva hacia la flexibilidad laboral puede evitar la necesidad de aplicar medidas más severas para recortar costes, mientras que, cuando vuelvan los buenos tiempos, será una ventaja considerable en un mercado laboral más estrecho.

¿Qué opinan otros expertos laborales?

Mary Mercer, Consultora del Institute for Employment Studies.
“La extensión del derecho a exigir la flexibilidad laboral es el modo adecuado de beneficiar tanto a las organizaciones como a los empleados. Sólo conseguirá sus objetivos, sin embargo, si los profesionales de RH proporcionan la correcta arquitectura para asegurar que sus colegas jefes de línea –quienes deberían ser los que realmente afronten las peticiones- tienen seguridad a la hora de evaluar las peticiones en relación a las necesidades de la organización, que consideran las peticiones equitativa e imparcialmente, y que después gestionan adecuadamente a los trabajadores flexibles.”

“No hacerlo conducirá a más de lo que ya hemos visto en algunas organizaciones: más probabilidad de rechazo de peticiones, trabajadores flexibles con peores resultados en rendimiento y, como consecuencia, problemas en términos salariales y de progresión, y jefes inseguros sobre qué tipos de flexibilidad se ajustan mejor a sus organizaciones.”

“Los equipos de RH deben, por tanto, apoyar a los directivos en la exploración del impacto organizativo de cada petición. Deben auditar sus consecuencias, cuestionar cualquier desequilibrio y, lo más importante, asegurar que los directivos saben cómo diseñar los objetivos de rendimiento basándose en resultados y evaluar el rendimiento frente a los mismos. RH tiene la clave para convertir el trabajo flexible en el beneficio real para la organización que sabemos que puede llegar a ser.”

Sarah Williams-Gardener, Directora de Opportunity Now (una campaña de igualdad de género dirigida por el grupo empresarial de RSC “Business in the Community”)
“La flexibilidad laboral y la extensión de derechos no debería ser visto como una molestia o como un complemento más entre tantos otros – Yo animaría a las empresas a ver la flexibilidad a través de la lupa del éxito y de los resultados de la organización. En un momento económico que requiere de mucho esfuerzo, donde los salarios se congelan y los extras desaparecen, la flexibilidad en el trabajo puede ofrecer una manera de mantener el compromiso y la motivación del talento.”

“Por el momento, muchas compañías en busca del ahorro inmediato están optando por recortar plantillas, para más tarde tener que volver a hacer una inmensa inversión en recontratación y formación. Las empresas inteligentes ven la flexibilidad laboral como una manera de retener el talento, eliminar costes indirectos y motivar al personal.”

“La mayoría de los puestos de trabajo están todavía diseñados siguiendo los estilos de vida de mediados del siglo veinte, con un planteamiento desfasado sobre dónde, cuándo y cómo sucede el trabajo. Animo a las empresas a ver el trabajo como una actividad, no a verlo como un lugar que juzga a las personas por su rendimiento ni por el presentismo, y a que usen el cambio legislativo como un trampolín para crear culturas verdaderamente ágiles que generen grandes beneficios empresariales.”

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2009/02/12/49384/flexible-working-grows-up.html

Acceso al ACAS: http://www.acas.org.uk

* Rabbitts, Peter. “Flexible working grows up”. Personneltoday.com, 12/02/2009. (Artículo consultado on line: 19/02/2009)