Actualmente, un problema a resolver en muchas empresas es que los directivos no saben cómo tener conversaciones de desarrollo con sus equipos. Human Resource Executive Online presenta algunos ejemplos de empresas que empiezan a contemplar las habilidades de coaching como básicas en la formación directiva, con el fin de que se conviertan en entrenadores de sus propios empleados y les asesoren en su trayectoria profesional.


Poco después de tomar las riendas como Presidente y CEO de Deere&Co, Samuel Allen presidió su primera reunión mundial de dirigentes en este fabricante de maquinaria agrícola de Illinois (EEUU).

Al concluir su primer discurso oficial ante los máximos dirigentes de la compañía, Allen presentó a su coach profesional, tal y como recuerda Dave Whan, Director de Desarrollo de Talento Global y Estrategia de RH en Deere. Dijo: “Aquí está mi coach, Janine, y si tenéis cualquier comentario que hacer, podéis hablar con ella o conmigo.”

“Aquello resultaba profundo,” anota Whan. “Explicaba claramente hasta qué punto nuestro máximo dirigente aceptaba la idea del coaching, y que desarrollar a los demás es una parte importante de lo que se espera que hagan nuestros líderes.”

Pero el concepto de coaching “realmente no se generalizó” hasta hace unos 10 años, añade. Conseguir la implicación de los directivos a nivel más amplio conllevó hacer algunas cosas. “Hace años, el coaching podría poder haber tenido una connotación negativa, como si recibir entrenamiento significara que necesitabas ser ‘arreglado’,” reconoce Whan. “Así que tuvimos que adoptar una mentalidad positiva. No se trata de ‘arreglar’, sino de ser mejores.”

Parte de la adopción de esa perspectiva más positiva iba ligada al modelo de neuroliderazgo del coaching, explica Whan. Hace aproximadamente cinco años, Deere se asoció con The NeuroLeadership Institute, una organización global de investigación y “el pionero en llevar la neurociencia al liderazgo,” según el propio Instituto.

Los principios básicos del neuroliderazgo se centran en “intentar mover a la gente, es decir, a los empleados, hacia un estado positivo,” señala Whan. “El palo y la zanahoria no funcionan hoy en día, y estamos intentando encontrar la motivación por la cual los empleados quieren desarrollar tareas determinadas.”

Fruto de nuestra colaboración, grupos de 12 a 15 directores participan en clases de 10 a 12 semanas para lograr un certificado en coaching, ya sea en persona o virtualmente, completando tareas en casa, simulando situaciones hipotéticas de coaching y practicando interacciones directas persona a persona. Al final del curso, los directivos deben entrenar a otros dos directivos más mediante el mismo proceso para poder obtener su certificado.

“Una vez estrenados como coaches el objetivo de dichos mandos es ayudar a otros empleados a desarrollarse hasta el punto en que finalmente se conviertan en candidatos posibles para posiciones de liderazgo en toda la empresa, y ayudarles a construir un plan para llegar hasta ahí,” anota Whan.

Sin embargo, al parecer no todas las empresas ponen el mismo énfasis en ayudar a los directivos a mejorar sus habilidades de coaching tal y como hace Deere, al menos según datos de Right Management.

Aunque muchos directivos aún no han al alcanzado un gran nivel como coaches, algunas organizaciones y sus funciones de RH han reimaginado en los últimos años su enfoque hacia la formación de directivos para hacer de las habilidades de coaching una parte crucial de la formación que reciben los supervisores, y hacer que para dichos responsables sea fundamental el desarrollo profesional que pilotan entre sus empleados.

Falta de conocimientos

Con un mercado laboral que se está relajando y una inminente falta de talento potencial, más empleadores deberían ser inteligentes y ayudar a que los directivos se conviertan en mejores coaches para sus empleados, o se arriesgan a perder talento que se marche a organizaciones que les ofrezcan el tipo de mentoring profesional que ansían.

Bruce Tulgan, Fundador de la compañía de formación y consultoría en gestión Rainmaker Thinking Inc., ve mucho margen de mejora para las organizaciones y los directivos en términos de proveer a los empleados de ese coaching tan necesario. “Hemos encontrado que muchos líderes y directivos no dedican suficiente tiempo a aclarar las expectativas de sus empleados, a recoger opiniones, ayudar a su gente a aprender nuevas tareas y responsabilidades, a proporcionar suficiente reconocimiento y recompensas, etc.,” explica Tulgan.

Según los datos antes mencionados de Right Management, el porcentaje de directivos que se esfuerza por comunicarse con sus subordinados sobre el desarrollo de su carrera “refleja probablemente el hecho de que muchos directivos, si no la mayoría, no saben cómo tener este tipo de conversaciones,” dice Lorraine Stomski, Socia y Directora de la consultora Aon Hewitt.

Pero la culpa no se debe cargar únicamente sobre los hombros de los directivos, añade. “Muchas organizaciones no tienen planes de carrera bien definidos, por lo que, otra vez, los managers están perdidos sobre cómo dirigir a sus empleados,” dice.

Aon Hewitt ha recopilado cada año desde 2001 la lista Top Companies for Leaders, evaluando rasgos como la importancia de las prácticas de liderazgo y cultura, y el desarrollo del liderazgo a escala global.

Una característica clave común compartida por muchas de las 25 compañías de la lista de 2014, anota Stomski, es el don de “evaluar al líder globalmente,” evaluando por ejemplo sus experiencias, sus competencias y su capacidad de crecimiento dentro de la organización.

La capacidad, y voluntad, de un directivo o líder de comunicarse efectivamente y con frecuencia con los empleados acerca de su desarrollo debería formar parte también de la valoración del potencial de un manager, comenta Tulgan.

Coaching a los coaches

“En Procter&Gamble, la destreza en coaching de los directivos se ha convertido en un componente vital de la formación de base que recibe cada directivo de P&G,” señala Laura Mattimore, Vicepresidenta de Talento en la sede de Cincinnati de la multinacional de productos de consumo.

Aplican el concepto de desempeño PEAK, que según sus siglas en inglés significa: Priorizar, Evaluar, Valorar, Conocer (y Crecer). El nuevo programa de gestión del desempeño, implementado en 2013, “es nuestra manera de definir los diferentes elementos del ciclo de gestión del desempeño,” apunta Mattimore. Para los directivos, el componente más crítico de dicho ciclo son “las conversaciones clave que el jefe y los empleados necesitan tener durante el transcurso del año.”

Tal y como indican las siglas, PEAK se centra en cuatro áreas: La fase de “Priorizar” se basa en “establecer objetivos extensibles pero alcanzables,” explica Mattimore, “y enseñar a los directivos cómo ayudar a los empleados a centrarse en su trabajo más significativo.” En segundo lugar la etapa de “Evaluar”, en la que los directores tienen una discusión evaluativa sobre qué resultados se lograron durante el año y cómo. Los directivos evalúan el potencial de crecimiento de los miembros del equipo en la fase de “Valorar” y elaboran planes individuales de desarrollo en el nivel final de “Conocer (y Crecer).”

PEAK proporciona a los dirigentes el contexto para convertirse en coaches,” señala Mattimore. “Nuestro trabajo es proporcionar las herramientas a través de las cuales podamos cerciorarnos que se están llevando a cabo conversaciones de alta calidad en los cuatro ámbitos.”

Un modo en que Mattimore y el equipo de RH ofrecen estas herramientas es a través de una serie de videos de 10-15 minutos conocida como “Echar un vistazo entre bambalinas del desempeño PEAK.” En las bases de la implementación de PEAK, “nosotros desarrollamos una serie de talleres enfocados sobre cómo gestionar a otros, permitiendo conversaciones de calidad a lo largo de los diferentes elementos del ciclo de desempeño,” anota Mattimore. Los 10-15 minutos de vídeo sirven como pieza central de los workshops.

“Esos videos de coaching y sus workshops forman parte de la amplia base de la pirámide del modelo de coaching en P&G,” anota. El primero de los cuatro niveles de la pirámide son las oportunidades de formación y coaching, disponibles para todos los empleados en forma de un taller de dos días que incluye una sesión de coaching con un de los coaches certificados de P&G. El segundo nivel se dirige estrictamente a los directivos, e incluye New Manager, Emerging Leader (“Nuevo directivo, líder emergente”), un curso presencial u online de dos días para directivos principiantes que se centra en los fundamentos del coaching tales como el modelo GROW (Metas, Resultados, Opciones, Plan a seguir).

Internacionalizarse

Ofrecer este tipo de formación de modo consistente e integral a los directivos a través de múltiples localizaciones es todo un desafío. Añadir varios países e idiomas a la ecuación añade otro grado más de dificultad.

Singtel Telecommunications, un proveedor de servicios de comunicación con sede en Singapur y cuatro localizaciones en Estados Unidos, ha implementado una serie de programas para toda la organización, pero “ha hecho algunos ajustes, basados en requisitos culturales o en el nivel de competencias de los directivos actuales,” explica Cara Reil, Vicepresidenta de Gestión y Desarrollo del Talento de Grupo en Singtel.

“Somos una empresa global, y algunos dirigentes gestionan equipos globales, por lo que es importante que haya coherencia en la estructura del programa, así todo el mundo ‘habla el mismo idioma’,” señala Reil. “Pero permitimos cierta flexibilidad sobre cómo se ofrece el programa para poder atender las necesidades locales.”

Singtel ha adaptado escenarios de coaching para cada país en el que opera. Por ejemplo Asia, donde “los empleados tienden a no cuestionar abiertamente las decisiones tomadas por su líder,” dice Reil. “Ahí tenemos a directivos enfocados a hacer preguntas en vez de proporcionar sólo respuestas.”

Una de las iniciativas que Singtel ha puesto en marcha en su empresa es el programa formativo The Leader as Coach (“El líder como coach”). Implementado en 2014, el programa consiste en tres módulos: Coaching Conversations (“Diálogos de coaching”), Feedback Conversations (“Diálogos de retroalimentación”) y Courageous Conversations (“Diálogos valientes”). Fue desarrollado para proveer a los líderes de habilidades para mejorar como coaches y para poder comunicarse mejor con los empleados acerca de su desarrollo.

Más de 500 líderes han asistido al curso hasta ahora, anota Reil, indicando que los participantes también forman “círculos de coaching” entre módulo y módulo, donde pueden practicar las habilidades de coaching y se les proporcionan ejemplos de tipos de preguntas que formular en diferentes situaciones con los empleados.

Igualmente, la organización anima a sus 23.000 trabajadores a asumir la responsabilidad del desarrollo de su propia carrera y a adquirir las habilidades de coaching que, con suerte, algún día les beneficiarán para lograr puestos directivos en la empresa.

En definitiva, el propósito del programa Leader as Coach, es “proveer a los líderes de mejores habilidades para conversar en todos los niveles,” concluye Reil, “y adoptar así un enfoque más cercano al coaching en vez de un enfoque directivo o basado en tareas para tener las conversaciones con los equipos acerca de su desempeño y crecimiento.”

 

* McGraw, Mark. “Creating coaches”. Human Resource Executive Online, 03/09/2015 (Artículo consultado on line el 09/09/2015).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534359222&

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