Las compañías son un cúmulo de interrelaciones a menudo conflictivas. Cada directivo piensa que su departamento es el más importante y que sin él la empresa quebraría. Según expertos como Simon Dolan de Esade o Margarita Mayo de IE Business School, el líder destaca por la capacidad de relacionarse con otras personas de la compañía.

 

La empresa no sólo posee una estructura, unos objetivos y una cuenta de resultados. Es también, y quizá en primer lugar, un cúmulo de interrelaciones a menudo conflictivas en la que los distintos empleados tratan de alcanzar sus propios fines, en general ligados con los de la empresa, para los que entran en competencia con  otros miembros de la plantilla. El punto de llegada de esas tensiones no siempre es productivo, pero forma parte del día a día de cualquier firma.

El proceso, como cuenta Simon Dolan, profesor de Dirección de personas y Organización de Esade, suele ser este: “Todos empezamos con relación de cierta amistad, formamos parte  de la misma banda, y buscamos alcanzar las metas que fija la empresa. Pero después las cosas empiezan a torcerse y pueden surgir conflictos terribles que hacen que terminemos en la ley de la selva. Si la compañía no sabe gestionar de forma eficaz este conflicto, se acaban generando problemas importantes y descontrolados”.

Cuando se habla de política en la empresa, afirma Margarita Mayo, profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School, tendemos a pensar en coaliciones de facto, enfrentamiento y peleas, pero también señala aspectos necesarios. “Cuando alguien dirige un departamento, debe conseguir recursos para desarrollar sus tareas de forma eficiente, y eso pasa por convencer a la alta dirección de que esa área es importante, de que lo que en ella se desarrolla beneficia a la empresa y contribuye a su estrategia global. Hay que saber vender a los jefes lo que se hace, y eso también es política”.

Esa perspectiva es la que casi todo el mundo adopta, y en circunstancias estables no tendría por qué generar disfunciones. Sin embargo, lo usual es, como explica Dolan, que los recursos sean (o tiendan a verse como limitados), por lo cual se crea un escenario real o imaginado en el que se piensa que si alguien recibe más, es porque otro lo está perdiendo. Se examina la situación en términos de suma cero, y eso deriva inevitablemente en conflicto. “Deberíamos tener la inteligencia de pensar que todo el mundo puede salir ganando y plantear estrategias para el win-win”.

DEPARTAMENTOS

Para Dolan, en todas las organizaciones ocurre algo sencillo de entender: “Cuando estás arriba, tienes una visión global, pero cuanto más abajo desciendes, más  parcial es la mirada. Cada directivo piensa que su departamento es el más importante, y que sin él la empresa quebraría; los de producción, los de marketing o los de finanzas tejen razonamientos para hacer ver que sin ellos se caería el pilar en el que se asienta la firma: todos tienen que justificar su existencia y su valor añadido, y eso acaba llevando a las luchas internas”. Las empresas japonesas, para evitar estas perspectivas parciales, apuestan por la rotación. “Están convencidas de que es preferible tener gente que no sean los mejores que la tarea que hacen, y en su lugar contratar a otros que no son tan buenos pero tienen más competencias sociales. Hacen que estén cinco años en producción, otros cinco en finanzas y así sucesivamente”. Al margen de estas tensiones por  los recursos y por la visibilidad en la firma, hay otro tipo de situaciones en los que las habilidades políticas son fundamentales, y son aquellas que tienen que ver con las luchas de clanes, con las  sucesiones o con el deseo de poder. Los conflictos en lo más alto de la empresa derivan buena parte de las energías que deberían estar destinadas a la organización hacia objetivos particulares. Según Mayo, estas tensiones entre clanes son frecuentes en la medida en que estamos viviendo grandes cambios estratégicos y muchas
empresas se internacionalizan o realizan adquisiciones para crecer de forma no orgánica, entre otras posibilidades que “vuelven loca a la cúpula directiva sobre el  poder.

No es raro el caso de un directivo que lleva tiempo al frente de un departamento, que aspira a la dirección general y que acaba en la calle producto de estas luchas por el poder”. Precisamente porque la vida en las firmas contemporáneas impone un buen conocimiento de estas habilidades políticas, señala Mayo, es importante que los líderes entiendan que “su papel más importante es la capacidad de relacionarse con otras personas de la compañía, no sólo tienen que gestionar a su gente. Esto le cuesta mucho trabajo a directivos que son muy técnicos, que tratan de reforzar la eficiencia, cuando lo que se les pide ahora es que sus acciones encajen  con la estrategia de la empresa y que se realice una buena tarea de coordinación con gente que puede estar en China, Rusia, Estados Unidos o Latinoamérica”.


La empatía asertiva

La mejor manera de transitar por estos enfrentamientos constantes, ya sean larvados o explícitos, asegura Mayo, es la empatía asertiva. “La inteligencia emocional es
importante, como lo es la empatía, porque hay que saber reaccionar adecuadamente a las emociones, pero también lo es la asertividad, en el sentido de que no sólo te vas a preocupar por los intereses de los demás, sino también por los tuyos, buscando un win-win. La clave está en cómo cada persona busca ese balance, porque si no es así, te vuelves pasivo agresivo, y la frustración termina expresándose de un modo poco adecuado”.

Para Simon Dolan, no hay recetas que se puedan aplicar en estos contextos, pero sí estrategias que ayudan. La transparencia es una de ellas. “Cuando la cúpula tome decisiones, quizá no deba contarlo todo, pero sí debe estar dispuesta a defenderlas y a justificar su porqué, ya que eso evitará rumores y exageraciones. La transparencia total no será buena idea, pero al 80% funciona bastante bien”.

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