Las organizaciones basadas en estructuras horizontales están cada vez más de moda, pero no se trata de elegir el tipo de estructura más popular sino el que resulte más eficaz en cada caso. Fast Company nos habla de tipos de organización horizontal populares por distintos motivos, como las matriciales o las que siguen los preceptos de la Holocracia, pero advierte que su adopción presenta inconvenientes potenciales como conflictos con los mandos intermedios, falta de comunicación o impedimentos para la innovación.

 

La necesidad de las organizaciones de generar y mantener una innovación sin rival es la fuerza impulsora que hay tras el tema más candente en el ámbito empresarial de la actualidad: la estructura de la gestión.

Y es por una buena razón. Cuando las empresas lo hacen bien, ganan a lo grande, explica el catedrático del MIT Steve Spear haciendo referencia al estilo de gestión innovador de Toyota como la razón por la cual la compañía está por delante de sus competidores, como General Motors y Ford. “Es una industria muy competitiva,” anota. “Todo el mundo tiene acceso al mismo pool de talento, a la misma ciencia y tecnología y al mismo mercado con la misma oferta de productos.”

Para dar con la respuesta “correcta”, muchas empresas ahora compiten por implementar una estructura organizacional más horizontal, pero escoger la equivocada puede tener consecuencias desastrosas. No se trata de elegir adoptar la organización horizontal más popular y la que esté más de moda, sino de encontrar aquella que mejor funcione para tu empresa.

A continuación se muestran cuatro estructuras organizacionales horizontales que se espera que sean las más populares en el lugar de trabajo del futuro:

Holocracia

Gracias a Zappos, la Holocracia ya no es un término desconocido cuando hablamos de estructuración, gobierno y gestión de una empresa. En una organización ideal holocrática no puedes identificar al Director General, pues se quita el poder a la jerarquía de gestión y se distribuye por toda la organización.

El CEO de Zappos Tony Hsieh compara esta estructura con la de una ciudad:

"Los estudios demuestran que cada vez que se duplica el tamaño de una ciudad, la tasa de innovación o productividad por residente aumenta en un 15%. Pero cuando las empresas crecen, la innovación o productividad por empleado generalmente disminuye. Así que estamos tratando de averiguar cómo estructurar Zappos más como una ciudad y menos como una corporación burocrática. En una ciudad, las personas y las empresas se auto-organizan. Estamos intentando hacer lo mismo cambiando de una estructura jerárquica normal a un sistema denominado Holocracia, que permite a los trabajadores actuar más como emprendedores y auto-dirigir su trabajo en vez de reportar a un jefe que les diga qué tienen que hacer."

Otras compañías que han adoptado este modo de trabajar entre iguales son la plataforma de blogs Medium y los gurús de la productividad de The David Allen Company.

Organizaciones networkcéntricas

En Li & Fung, la empresa comercial de exportación más grande de Hong Kong, se prioriza el networking, lo que incluye establecer redes de contactos dentro y fuera de la compañía y por todo su ecosistema.

“En Li & Fung, mucho del networking tiene que ver con la creación de redes entre la empresa y los fabricantes,” comenta Deborah Ancona, Profesora de Gestión en el MIT y autora del libro X-teams. “Para ser más ágiles no tienen fabricación propia. Establecen contactos con los fabricantes según los pedidos que tengan.”

Matriz

El fabricante estadounidense W.L. Gore sigue la idea de que las empresas no necesitan jerarquía, sino que todos y cada uno de los empleados estén conectados con todos los demás. Eso significa que en lugar de ir hacia arriba y hacia abajo a través de la jerarquía, haya mucho más contacto directo e interconexión entre los colaboradores de la empresa.

“La matriz hace que alguien como tú pueda encontrar a otra persona y que esa persona te conecte con cualquier otra cuando necesites estar en contacto para tomar decisiones u obtener información,” apunta Ancona.

El CEO de W.L. Gore, Terri Kelly, declaró a The Wall Street Journal en 2010: “En primer lugar, no queremos operar según una jerarquía donde las decisiones tienen que seguir su camino hasta la dirección y luego volver hacia abajo. Somos un entramado o red, no una jerarquía, y los colaboradores pueden ir directamente a cualquier persona de la organización para conseguir lo que necesiten para lograr el éxito.

Autogestión

Si pensabas que la Holocracia era flexible, espera a oír hablar sobre la autogestión. Según un estudio de la Harvard Business School, la autogestión permite a los empleados “encontrar alegría y emoción utilizando sus talentos únicos y entretejer dichos talentos con actividades que complementen y fortalezcan las actividades de otros compañeros.”

Morning Star, una productora de tomate enlatado, escribe sobre la autogestión en su página web: “Visualizamos una organización de profesionales autogestionados que inicien la comunicación y la coordinación de sus actividades con sus compañeros, clientes, proveedores y otros agentes participantes del sector…”

Deborah Ancona expone las potenciales repercusiones en caso de que se elija incorrectamente la adopción de cualquier tipo de organización horizontal.

Que los mandos intermedios lo atasquen

A medida que las empresas se alejan de las burocracias tradicionales para ir hacia estructuras más horizontales, a menudo se dan más responsabilidades a las personas que se encuentran en un escalafón más bajo en la compañía. “Eso puede provocar que los mandos intermedios perciban una pérdida de poder, lo que puede provocar que adopten medidas drásticas,” señala Ancona.

“Aunque la gente diga que tienes más libertad ahora, si tienes un conjunto de mandos intermedios que se sienten amenazados, pueden convertirse en un obstáculo en la marcha en la dirección deseada,” advierte.

Que se pierda la comunicación

Las organizaciones más horizontales a menudo tienen descripciones poco precisas de los puestos de trabajo, por lo que no siempre está claro tanto dentro como fuera de la empresa (clientes y proveedores) quien es el responsable.

“En realidad es más fácil comunicar si la gente tiene unas rígidas descripciones de sus puestos de trabajo,” opina Ancona. “Es cuando se empiezan a difuminar esas descripciones cuando todo se vuelve un poco confuso.”

Esto quizás no habría sido tan importante de afrontar tiempo atrás, pero en la medida en la que actualmente los consumidores desempeñan un papel más relevante en el modo en el que las empresas hacen negocios, la experiencia del cliente se vuelve problemática si la persona adecuada está fuera de alcance.

Que la innovación se vea truncada

A menudo las empresas deciden dar el paso hacia una estructura organizacional más horizontal pero no piensan en la cultura preexistente.

“Los líderes vienen y cambian la estructura sin darse cuenta de que no han cambiado las normas sobre cómo hacer las cosas,” apunta Ancona. “Pueden sorprenderte cosas como que la gente no sienta que debe colaborar, que piense que todavía debe pedir permiso al jefe antes de hacer algo. La gente no toma la iniciativa que necesitas en este tipo de estructura porque la cultura es todavía jerárquica.”

Añade: “Cuando tienes una estructura que es más colaborativa y una cultura que es jerárquica, te encuentras con dificultades porque crees que tienes que hacer lo que el jefe diga en lugar de trabajar y organizarte tú mismo tal y como la estructura indicaría.”


Las consecuencias anteriores muestran como la estructura de la gestión afecta a todo, desde la conformación de la cultura hasta el modo en que los empleados interactúan, desde las relaciones sociales que éstos tienen fuera del trabajo hasta los productos que diseña la compañía. Por lo tanto, se hace obligatorio que los líderes tengan tiempo para comprender los problemas que deben solucionar cuando implementan una nueva estructura de gestión, aconseja Spear.

“Si nuestro punto de partida hacia el éxito depende de llegar más rápido a la respuesta correcta, y eso depende de unas organizaciones con grandes capacidades para ver los problemas y hacer un buen uso de sus descubrimientos, entonces los modos de organización horizontal fallidos corroerán, corromperán e inhibirán dichas capacidades,” advierte Spear.

En otras palabras, no adoptes una estructura sólo porque sea popular. “Zappos llama mucho la atención porque parece muy diferente pero, básicamente, debes pensar en lo que estamos tratando de explicar aquí, que es ¿cómo gestionas a un grupo de personas, sean cientos o miles, hacia un propósito común en el que den su máximo potencial?”

“Y si lo haces mal, desperdiciarás un potencial que quizá nunca recuperen,” señala. “Es un pecado. Es un pecado para ellos hacerles perder su tiempo y energía y el tiempo finito del que disponen. Es un pecado para la sociedad.”


* Giang, Vivian. “3 Ways Flat Management Structures Can Kill Your Business”. Fast Company, 15/07/2015 (Artículo consultado on line el 21/07/2015).

Acceso a la noticia: http://www.fastcompany.com/3048522/hit-the-ground-running/3-ways-flat-management-structures-can-kill-your-business

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