Detrás del fracaso siempre hay errores en tres aspectos por no haber sido bien calculados: recursos, indicadores y gestión del cambio. Ahora, con los primeros síntomas de recuperación es momento de empezar a tomar decisiones estratégicas de crecimiento. Sin embargo hay que saber gestionar bien este cambio.

 

Hay muchas decisiones estratégicas tomadas en las organizaciones que nunca verán la luz. Las razones son variopintas, pero lo cierto es que a la hora de la verdad, en el momento de ponerlas en práctica, es cuando aparecen algunos problemas imprevistos, otros que sí estaban previstos se agrandan... hasta hacerlas inviables. En definitiva. se demuestra también aquí que el papel todo lo resiste, pero luego la realidad es tozuda y no es cómo la imaginamos y queremos. Y así se suman fracasos que acaban pasando factura, mientras preocupa comprobar que son moneda corriente en muchas empresas. ¿Cómo evitar estos fracasos o por lo menos minimizarlos?

Para Marcel Planellas, profesor de estrategia de Esade URL, siempre hay tres aspectos que aparecen en la trastienda del fracaso, por no haber sido bien calculados: recursos, indicadores y gestión del cambio. En los primeros hace hincapié en que no se trata solo de los económicos, “cada vez son más importantes las personas y las estructuras”. En cuanto a los indicadores, fallan en muchas organizaciones, con lo es imposible saber dónde fallas exactamente y qué debes arreglar. Pero donde cree que está la fuente de la mayoría de fracasos es en la gestión del cambio. “Si la estrategia es buena siempre ha de implicar algunos cambios en la organización, lo que genera resistencias internas. Cómo haces para ganarte a la gente y superar la resistencia para llevarlo a cabo es la clave. La mayoría de fracasos provienen de no saber convencer a la organización de la necesidad de proceso de cambio”, asegura.

“En algunos casos el problema está en la dirección general que no sabe venderlo bien y en otros en unos equipos demasiado anclados en el pasado y no permeables al cambio La única solución para evitarlo pasa por una buena comunicación”, matiza Anna Muni, directora de estrategia de Nomon Design. Ambos acaban de publicar el libro Las decisiones estratégicas.

Lo cierto es que hemos pasado una larga época de gestión de crisis, en la que ha primado el adelgazamiento de estructuras y la reducción de costes. Ahora, con los primeros síntomas de recuperación es momento de empezar a tomar decisiones estratégicas de crecimiento. Para Planellas hoy es más difícil que en otras ocasiones gestionar bien este nuevo proceso. “Has de hacer un buen análisis, has de decidir cómo crecer y hacer que la organización crea en el cambio que empieza. Y ahora es más difícil porque en estos años ha crecido la desconfianza, las direcciones generales se han acostumbrado a reducir y tienen unas organizaciones muy castigadas. Además, en estos ocho años han cambiado muchas cosas. Hay que reinventarse”. Hay dudas de que muchos sean capaces de lograrlo. ¿Serán capaces de volver a crecer y a innovar con una gente que lo ha pasado muy mal? No olvidemos que en la post crisis hay unos mercados más exigentes, unos consumidores más expertos y mucha más competitividad.

Por ello, Planellas muestra preocupación al ver la respuesta de algunos empresarios al momento actual de repunte de la economía. “Hablas con empresas y te dicen que van mucho mejor. Se están comparando a los ocho años de caídas. No ves que hagan nada diferente y te dicen que el mercado vuelve a tirar, no que el mundo ha cambiado”. En definitiva, concluye que hay empresas que están viendo la actual situación como una oportunidad, pero que hay muchas, para las que lo importante ha sido resistir la crisis. Valoran mucho el haber aguantado y, en el fondo, creen que todo será como antes.

Muni cree que es muy importante entender bien el sector en el que estás, ver como ha cambiado y qué debes hacer para adaptarte. “Se trata de ver lo que tienes , decidir qué mantienes y de qué vas a prescindir para llevar a cabo esta adaptación”. En el fondo, hay tres posibilidades a la hora de decidirte por el tipo de crecimiento, dice Planellas. La primera es crecer con la gama de productos pensando en los segmentos de clientes. La segunda es buscar nuevos mercados, que es lo que se ha hecho estos años y la tercera es hacer las dos cosas a la vez: diversificarse y si es preciso crear compañías para llevarlo a cabo. “Esto ahora se puede hacer, hace un tiempo era más difícil. Explorar nuevas líneas , nuevos negocios y nuevos mercados. Hay oportunidades”, concluye.


Herramienta útil para dirigir

Los autores de “Las decisiones estratégicas” (Ed. Conecta, 2015), Marcel Planellas y Anna Muni, advierten que “los 30 modelos que se presentan son herramientas útiles para el directivo”. Y añaden, “hemos recopilado modelos históricos pero que tienen vigencia, junto a nuevos instrumentos”. Destacan el enorme esfuerzo de síntesis que se ha realizado, explicando cada modelo en cinco apartados. 1. Cuáles son las ideas del modelo. 2. Quien es el autor. 3. Un dibujo esquemático del modelo. 4. Cuándo y cómo se puede utilizar. 5. Preguntas clave que plantean los empresarios. “A ello, añadimos comentarios críticos y, por si se quiere profundizar en ellos, una serie de referencias de cada tema”.


Tres niveles y mucha coherencia

Dentro de toda organización se pueden distinguir tres niveles en la gestión estratégica, según Planellas y Muni. Señalan que, mientras la estrategia corporativa abarca decisiones que afectan a la totalidad de la organización, la estrategia de negocio está más relacionada con la actividad en un sector y las estrategias funcionales o divisionales, con un área de la empresa. “En cualquier caso, un elemento central es la necesidad de coherencia entre los diferentes niveles de una estrategia empresarial”.

  • – La estrategia corporativa determina las áreas de negocio o unidades estratégicas de negocio en las que la empresa quiere estar presente. Esta estrategia corporativa lleva a la empresa a introducirse en un sector nuevo o a retirarse de otro, a fin de disponer de un portafolio de negocios equilibrado.
  • – La estrategia competitiva. Se refiere a cómo un negocio compite dentro de un determinado mercado o sector. Esta estrategia competitiva define los movimientos que la empresa debe realizar para posicionarse favorablemente frente a sus competidores.
  • – La estrategia funcional o divisional. Son la declinación de las estrategias corporativa y competitiva al nivel de la función –como marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, sistemas de información…–, de la división o de la delegación geográfica, según la estructura organizativa que tenga la empresa.

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