Entrevista de Expansión a Tammy Erickson, investigadora de comportamiento en London B. School: "Los ejecutivos marcan las directrices, pero son los empleados, como personas adultas, los encargados de escoger la manera de alcanzar ese destino final que comparten."


"Tardé diez minutos en desmayarme la primera vez que pisé un hospital como voluntaria". De esta manera tan convincente ilustra Tammy Erickson, uno de los cincuenta pensadores mundiales más influyentes en gestión, por qué una licenciada en Ciencias Biológicas decidió dedicarse al mundo empresarial, en lugar de estudiar un doctorado en Ciencias o ser médico como el resto de sus compañeros de la Universidad de Chicago. "Mis amigos estaban horrorizados cuando les dije que quería dedicarme al mundo empresarial. Pero al margen de la anécdota era algo que me interesaba. Comencé mi carrera asesorando a empresas farmacéuticas, y me di cuenta de que la innovación estaba muy relacionada con los procesos y con cómo se hacen las cosas".

Hace un par de semanas, Erickson estuvo en Madrid invitada por la Fundación de la Innovación Bankinter, en el marco de su último foro Second machine age: organizing for prosperity, y también explicó a EXPANSIÓN cuáles son los pilares sobre los que se está construyendo el nuevo entorno laboral y sus protagonistas.

¿Cree que las organizaciones están preparadas para asumir la transformación tecnológica?

Sí y no. Hay tantas cosas que tenemos que cambiar y muchas de las que vamos haciendo son sólo pruebas. Los líderes tienen que vestirse de una manera distinta para enfrentarse a los nuevos retos. Por otra parte, creo que los ejecutivos son conscientes de que tienen que hacer algo porqueentienden los beneficios del mundo tecnológico.

¿Es una cuestión cultural o de liderazgo?

No creo que sea cultural, tiene que ver más con los desafíos del ámbito empresarial. La mayoría de las cosas que suceden son soluciones brillantes. Sin embargo, el problema es que los retos han cambiado pero nosotros no, y tampoco el liderazgo.

En este sentido, ¿qué tienen que aprender las organizaciones más tradicionales de las 'start up'?

Una de las grandes lecciones son las relaciones personales basadas en la confianza.

Entonces, ¿cuál es la nueva fórmula del trabajo?

Buena parte de las tareas que hacemos hoy tienen que ver con el trabajo discrecional. Esto significa que nadie te puede decir exactamente cómo desarrollar esa actividad. Tienes que tener ganas de hacerlo porque se trata de compartir labores, información o prestar servicios de atención al cliente. Todo ello dice mucho del potencial que el profesional debe vender; tiene que pensar cómo hacerlo y tratar de extraer lo mejor de sí mismo. Es lo que reside en el fondo de las personas para lograr cotas de excelencia. Pero para ello, el profesional debe gozar de cierta autonomía, las empresas tienen que dejarle espacio para pensar y crear, y decidir cómo y cuándo va a trabajar. Es responsabilidad de los líderes crear el entorno adecuado que propicie esa autonomía, en vez de directrices muy precisas sobre cómo debe realizar su trabajo.

¿Qué pilares son necesarios para sostener ese modelo y no caer en la anarquía?

Es imprescindible contar con una visión compartida del objetivo final. El líder tiene que hacer partícipe al empleado de un sentimiento común, de una identidad común, de que esa es la manera más adecuada de hacer las cosas en una organización. Los ejecutivos marcan las directrices, pero son los empleados, como personas adultas, los encargados de escoger la manera de alcanzar ese destino final que comparten.

¿Cómo se conjuga este panorama con la cuestión retributiva?

Cuando miro al futuro observo varias cosas que cambiarán, por ejemplo cómo se trabajará. Ahora la mayor parte del trabajo se estructura en el desempeño de distintas funciones y cargos, con un determinado número de horas y una jornada laboral concreta. En unos años nos vamos a centrar más en las tareas específicas de las personas, y una de las ventajas es que los profesionales van a tener la posibilidad de escoger qué quieren hacer a lo largo de su carrera. En algún momento podrán acometer funciones más complicadas y dedicar más tiempo al trabajo, pero más adelante su modo de vida no se lo permitirá. La remuneración se adaptará.

¿Quiere decir que cada tarea tendrá asociada una retribución?

La empresa tendrá que organizar las tareas permitiendo al empleado escoger cuándo y en qué quiere trabajar. Algunas de ellas tendrán una duración de cinco años y otras de cinco semanas o menos. El profesional podrá decidir cuál de ellas quiere hacer. Hablaríamos entonces de un sueldo variable asociado a la actividad y, en algún momento, la retribución será transparente, no habrá negociaciones secretas entre la organización y el profesional.

Convivirán contratados y 'freelance'...

Sí. Los departamentos de recursos humanos funcionarán como una agencia que realizará contratos fijos, y otros a colaboradores especialistas a los que recurriría en función de las necesidades del negocio.

¿Y qué sucederá con la motivación, el bienestar del empleado, la conciliación y otro tipo de funciones tradicionalmente asociadas al área de gestión de personas?

Necesitaríamos un grupo de profesionales que fijen las políticas de la organización, pero en qué y cuándo trabajar sería una elección del empleado.

¿Qué opina sobre la gestión de personas en España comparada con otros países?

No creo que sea la persona más adecuada para responder esta pregunta, pero en estos días he hablado con ejecutivos españoles de pequeñas empresas y son bastante innovadoras en ese aspecto. Sin embargo, una de las cuestiones más interesantes que conviene abordar es cómo se puede aprovechar el talento de más edad. España es un país envejecido y hay muchas personas mayores de 60 años que pueden aportar unos conocimientos que no se aprovechan. Países como Singapur están buscando tareas que pueden hacer las personas de más edad, y Alemania también está desarrollando alguna iniciativa. En España es necesario trabajar más para captar el talento desaprovechado de los mayores.

Ha escrito una guía para hacer inversiones en tecnología. En su opinión, ¿qué elementos hacen a una 'start up' invertible?

Primero hay que conocer cuál es el objeto de negocio y a las personas contratadas para hacerlo posible. Los profesionales deben poseer el 95% de todas las capacidades idóneas para realizar esas tareas. En muchas empresas apenas se llega al 75%. Si te fijas estoy haciendo hincapié en las personas, porque creo que son ellas y su manera de trabajar lo que puede garantizar el éxito.


Una bióloga en el laboratorio empresarial

Los comportamientos marcan y mandan en las organizaciones de hoy y, para Tammy Erickson, considerada una autoridad en temas de tecnología y sus implicaciones para los negocios -es coautora de 'Third Generation R&D: Managing the Link to Corporate Strategy'-, el modo de hacer en una empresa mantiene una relación muy estrecha con el liderazgo. "Los ejecutivos senior tienen que cambiar su visión y misión para afrontar nuevos desafíos. Lo que servía hace unos años no vale. Ahora tienen que conseguir organizaciones innovadoras, colaborativas y con elevadas dosis de compromiso. Tienen que crear el entorno más adecuado para ello". Erickson propone cuatro pasos para conseguirlo:

  1. - Asegurarse de que el entorno es disruptivo, es decir, está abierto a ideas nuevas. Hay que abordar el problema de los sesgos inconscientes que llevamos todos al mundo laboral.
  2. - Plantear preguntas nuevas, acertadas para que el empleado se interese en buscar las respuestas.
  3. - Crear la capacidad de colaboración. Hay que ayudar a las organizaciones para que faciliten relaciones asentadas en la confianza.
  4. - Crear un sentido de la identidad, de los valores que aglutina la empresa, es lo que se denomina 'engaging with meaning'. En el margen de un sueldo justo, nos motiva más el propósito de lo que hacemos que la remuneración que nos corresponde.

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