Los programas de 'outplacement' cumplen una importante misión. Sin embargo, quedan algunos detalles que habría que limar para evitar cualquier fisura en ellos. Uno de estos 'peros' es el valor que se les da.

 

Desde 2012, toda empresa que prescinda de más de 50 empleados a través de un procedimiento de despido colectivo está obligada a contratar los servicios de recolocación con una empresa externa. Más de dos años después, cabe preguntarse si realmente son eficaces los planes de recolocación.

Esade y Lee Hecht Harrison (LHH) han elaborado un informe, al que ha tenido acceso EXPANSIÓN, en el que se exponen algunas de las principales deficiencias de estos programas en España.

Según concluye el estudio, el camino hacia un modelo efectivo de recolocación pasa por tres puntos fundamentales: "El primero es el aprovechamiento de la actual normativa española, que otorga el margen suficiente para un mayor y mejor desarrollo de las prácticas actuales por parte de todos los agentes implicados". Una demanda que tiene mucho sentido atendiendo al tiempo medio que un profesional tarda en volver al ruedo laboral gracias a estos planes (según los últimos datos ronda los 5,7 meses), pero que se queda corta si tenemos en cuenta el tiempo ideal que se requeriría para completar con éxito uno de estos programas, que se sitúa entre los nueve y los 12 meses (la ley sólo exige seis).

El segundo punto es la necesidad de impulsar un "cambio cultural profundo", tanto entre las empresas implicadas como entre los trabajadores. Y, por último, "se requiere una transformación normativa que necesariamente no ha de comportar una mayor fiscalización o penalización, sino que debería partir de una lógica integradora desde la que sistematizar muchas de las medidas que actualmente están vigentes en materia de extinción del contrato y políticas de empleo".

Quizá si estos tres pilares se subsanaran no habría, según el estudio, tantos ámbitos que corregir, como el hecho de que "únicamente el 10% de los planes analizados ha sido acordado con los representantes de los trabajadores, aunque no se especifica el acuerdo con la empresa y los representantes"; o que "entre la oferta formativa transversal, son escasos los planes que incluyen cursos de formación en informática e idiomas". Sin embargo, como recuerda Juan Suanzes, CEO de Persona, "no somos academias y no disponemos de un abanico amplio de talleres en este sentido. Nosotros debemos guiar a los candidatos en su búsqueda de empleo ayudándoles y orientándoles en el uso de las nuevas tecnologías para este fin. Debemos ser canalizadores de la formación".

En el estudio se critica, asimismo, que muchas empresas entienden estos programas como un gasto y no como una inversión. En este sentido, también tienen mucho que ver los representantes de los trabajadores que, cuando se enfrentan a un periodo de negociación por un expediente de regulación de empleo (ERE), se detienen más en conseguir más tiempo de indemnización que en un mejor programa de outplacement, opina Suanzes.

Aprovechar el plan

Para Marta Romero, directora de la oficina de Madrid de MOA BPI Group, "los planes no fallan, pero muchas veces el número de adheridos al programa es menor de lo deseable" porque no se conoce realmente lo que pueden aportar.

Romero recuerda que estos programas están diseñados para que los profesionales aprendan cómo se busca hoy trabajo, "a usar las redes sociales, a elaborar un buen perfil en LinkedIn, un currículo completo, a mantener la marca personal, etcétera. Y cuentan con dos partes bien diferenciadas: orientación e intermediación. Es un programa de acompañamiento, de ayuda de forma individualizada". Y en este sentido la actitud, el esfuerzo y la motivación del trabajador son esenciales. Romero recuerda que "hemos tenido gente que, con 60 años, ha encontrado un hueco en el mercado; y a otros candidatos más jóvenes, de 30 años, les cuesta más porque son menos flexibles". También la antigüedad, pues los expertos coinciden en que cuanto más tiempo se haya pasado en una misma empresa más difícil será después encontrar un puesto de trabajo.

Y, como en todo, hay perfiles más empleables que otros. Romero apunta a los profesionales del área de nuevas tecnologías como los que más oportunidades tienen, mientras que Suanzes también incluye en esta lista a los trabajadores del sector retail y los procedentes de multinacionales.


Decálogo de imprescindibles

1. Que todos los 'stakeholders' (empresas, sindicatos, asesores jurídicos y administraciones públicas) pongan en valor la recolocación y la entiendan como una medida estratégica para reducir el paro. 2. Modificar la nomenclatura legal y desvincular la 'recolocación' de la 'intermediación'. Se trata de vincularla a la idea de transición y desarrollo profesional. 3. Universalizar los planes de recolocación y extenderlos a todo tipo de despidos colectivos, con independencia del número de afectados, su carácter temporal o indefinido, o su naturaleza jurídica. 4. Reincorporar los planes de recolocación al conjunto de "medidas de acompañamiento social" de la empresa. 5. Ampliar la duración legal del plan, concretar su contenido material y establecer obligaciones específicas. 6. Promover la regulación de la recolocación en la negociación colectiva como derecho universal y reforzar los derechos de información y reclamación. 7. Integrar los planes de recolocación en la normativa vinculada al compromiso de actividad. 8. Revertir de forma finalista el beneficio que sobre el gasto público en prestaciones se deriva del éxito de la recolocación, a fin de impulsar la calidad de los servicios de las firmas de recolocación. 9. Incorporar a la legislación una definición más concreta del contenido, herramientas y compromisos de los planes. 10. Que el sector de las empresas de recolocación defina un código de buenas y malas prácticas, que haga partícipe a sindicatos, empresas y asesores jurídicos. Fuente: 'Informe sobre planes de recolocación', Esade y LHH.

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