Cuando Tony Hsieh, CEO de la tienda online Zappos, comunicó a sus empleados la transición hacia una nueva estructura organizativa, alrededor del 14% de la plantilla decidió abandonar la empresa. Se trata de la Holocracia, un concepto innovador que supone el fin de los jefes y las jerarquías con el objetivo de mejorar la productividad. Forbes explica cómo está siendo el todavía inacabado proceso de implantación de este nuevo y polémico modelo.

 

Tras ganar la prestigiosa Competición ACM de Programación en 1993 junto a dos compañeros y fundar tres años más tarde una red de publicidad online llamada LinkExchange, que acabó vendiendo a Microsoft en 1998 por 265 millones de dólares, Tony Hsieh creó con un amigo Venture Frogs, una firma de inversión. Una de las primeras inversiones que hicieron fue en una pequeña empresa de venta online de zapatos denominada Zappos. Unos meses más tarde, a sus 27 años, Hsieh se unió a la compañía como CEO y, bien, el resto es historia.

Actualmente, Zappos es propiedad de Amazon (fue adquirida por 1.200 millones de dólares en 2009) y sus casi 1.500 empleados, con sede en Las Vegas, producen 2.000 millones de dólares en ingresos anuales. Pero, ¿cómo esta empresa, con menos de 2.000 trabajadores, continúa dominando los titulares de medios de comunicación y redes sociales? En una palabra: Se trata de “cultura.”

Zappos es famosa por marcar un listón muy alto cuando se trata de poner a sus clientes por delante, ayudada y alentada por una mano de obra satisfecha y comprometida. Su lema y valores dominantes se basan en “ofrecer momentos ¡Wow!”

Visité la sede de Zappos a principios de este año y nada más entrar al edificio eres inundado con “holas.” Allí donde miras la gente está sonriendo y cuando cruzas la mirada con cualquiera te encuentras con la sonrisa más amigable que jamás hayas recibido.

Su mentalidad colaborativa es contagiosa y alienta a todos a abrazar su cultura. La positividad es omnipresente. No es deber de Tony o de algún departamento especifico “proporcionar momentos ¡Wow!”, sino que es la responsabilidad de cada miembro del equipo de Zappos. Por ejemplo, a cada empleado se le da la oportunidad de entregar un “premio de bonificación al compañero” de 50 dólares cada mes a alguien que lo merezca.

Cuando pregunté sobre las estadísticas de salida de la compañía, sólo el 13% deja Zappos voluntariamente cada año, mientras que el 7% se va involuntariamente por distintas razones. Alrededor de 300 nuevos empleados son contratados anualmente y, sorprendentemente, se presentan más de 30.000 curriculums cada año para esas vacantes... ¡Wow!

Pero últimamente la compañía ha estado protagonizando titulares que se contraponen a su primera década y media de existencia. El “Wow” ha empezado a convertirse en un “Oh vaya”, y no en el buen sentido. Podemos encontrar algunos titulares problemáticos y anécdotas varias en la reciente transición de la empresa hacia un modelo de diseño organizacional conocido como Holocracia.

La Holocracia es una estructura organizacional, inicialmente ideada por Brian Robertson de HolacracyOne, que pretende hacer lo siguiente:

“Holocracia es un sistema de autoridad distribuida, un conjunto de ‘reglas del juego’ que pone el empoderamiento en el centro de la organización. A diferencia de los enfoques top-down (de arriba a abajo) o bottom-up (de abajo a arriba) convencionales, éste integra los beneficios de ambos sin depender de líderes paternalistas heroicos. Todo el mundo se convierte en líder de sus funciones y seguidor de otras, procesando las tensiones con autoridad y responsabilidad reales, mediante operaciones transparentes y una gobernanza dinámica.”

La Holocracia se representa como una forma de gestionar una organización sin el dogma clásico del “ordeno y mando” presente en muchas de las empresas de hoy. Incluso tiene una Constitución que es necesario seguir.

A finales de 2013, el CEO de Zappos Tony Hsieh celebró una reunión para informar a sus empleados de que la estructura organizacional iba a ser sustituida por la Holocracia a finales de 2014. La compañía condujo un plan piloto en 2013 con unos 150 empleados. Funcionó tan bien que Tony decidió, temporalmente, desechar su título de CEO y que el resto de trabajadores hiciera lo mismo con sus propios títulos bajo la nueva Holocracia.

Pero para Zappos las cosas parecen haberse complicado un poco en la adopción plena de la Holocracia. A primera vista, no parece que todo el mundo le esté dando la bienvenida a este nuevo modelo operativo.

Como indicaba el plan piloto, el “nuevo” modelo organizacional tenía que implementarse totalmente a inicios de 2015. Sin embargo, en marzo de este año Tony mando un e-mail de 4.552 palabras a sus trabajadores que contenía tres mensajes principales:

  • - No estamos donde deberíamos estar en el proceso de cambio hacia la Holocracia.
  • - No nos estamos rindiendo con la Holocracia. De hecho, estamos doblando nuestros esfuerzos para lograrla.
  • - Si no estás en el bus de la Holocracia el 30 de abril, márchate.

El 30 de abril, fecha límite para “subirse al autobús”, 210 empleados de Zappos aceptaron la nueva “oferta” de Tony y recibieron una indemnización de al menos tres meses de sueldo además de otros beneficios. Para ver las cosas en perspectiva: el 14% de la plantilla dejó Zappos el 30 de abril, igualando su tasa de deserción voluntaria anual en un solo día.

La compañía parece perpleja por el número de salidas. John Bunch, el empleado que lidera la transición de la empresa hacia la Holocracia declaró: “Cualquiera que fuera el número de gente que aceptó la oferta fue el número correcto, pues tomaron la decisión que era adecuada para ellos y para Zappos.”

Pero, ¿no debería estar preocupada la empresa?

Integrada en el e-mail de Tony de finales de marzo, había una referencia al libro del consultor belga Frederic Laloux: Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (“Reinventando las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Siguiente Etapa de la Conciencia Humana”). El punto crucial de la tesis de Laloux es que las organizaciones deberían reinventarse hacia un color verde azulado, el modelo evolutivo, como describe él. Este tipo de organizaciones muestran tres avances:

  1. - Autogestión: operar eficazmente con un sistema basado en relaciones entre iguales, sin la necesidad de jerarquía o consenso.
  2. - Totalidad: desarrollar un conjunto coherente de prácticas que nos invite a recuperar nuestra totalidad interior y trasladar todo lo que somos al trabajo.
  3. - Finalidad evolutiva: considerando que tienen una vida y un sentido de dirección por sí mismos, los miembros son invitados a escuchar y entender en qué se quiere convertir la empresa y qué objetivo pretende servir.

Los estudios de caso utilizados en el libro parece que definen bastante bien la organización denominada por Laloux “Evolutiva-Verde azulada”, pero hablar de la autogestión, la totalidad y la finalidad evolutiva como bases del negocio parecen más una oda sectaria que no un diseño de modelo organizacional que ofrezca beneficios y propósitos. Cualquier empresa que busque pasarse al “Verde-azulado” debe empezar con su cultura operativa actual.

En términos del libro de Laloux, encontré muy difícil imaginar a las compañías del ultracompetitivo mundo actual centrado en el mercado bursátil, cambiando a un modelo así. ¿Noble? Sí. ¿Práctico? En absoluto.

Tony Hsieh mencionó en su largo e-mail a los empleados que había hablado de las tesis del libro con el propio autor en una llamada vía Skype. Resume su diálogo con Laloux en dos puntos principales, como base para introducir la Holocracia y la autogestión. El primero se centra en la presión:

“Necesitamos averiguar cuáles son los “anticuerpos” cuando un reducido número de empleados saca partido de la libertad obtenida al estar en una organización sin jefes, o cuando eso desmoraliza a otros trabajadores. Laloux dijo que en general las investigaciones han demostrado que los sistemas basados en la presión social entre iguales funcionan mejor. Para ciertos tipos de trabajos, donde existen métricas fáciles para medir el desempeño, un ranking clasificatorio público creará presión enseñando cuáles equipos están rindiendo y cuáles no.”

El segundo punto de la conversación con Laloux se centra en la resolución de conflictos:

“La resolución de conflictos se inicia con la expectativa de que los empleados son los responsables de dar el primer paso y tener una conversación cara a cara con cualquiera con quien estén teniendo un conflicto (en vez de acudir a su superior, por ejemplo). Laloux dijo que lo más importante es la necesidad de tener un proceso sólido de resolución de conflictos claramente comunicado y entendido por todos, para que los trabajadores sepan qué hacer.”

Pero lo que no acabo de entender gira alrededor del motivo. ¿Cuál fue el motivo original de Zappos (o de Tony) para cambiar hacia la Holocracia y hacia una estructura operativa completamente autogestionada? ¿Existían procesos operativos que estaban impidiendo la consecución de “momentos ¡Wow!” para Zappos? ¿Existían problemas en sus canales de distribución, en sus planes de marketing, en los esfuerzos del equipo de fidelización de clientes o en algún otro lugar que no estén documentados?

¿Sintió la empresa que la cultura estaba sufriendo y que por lo tanto era necesaria una reinvención?

Quizás haya una pista en las palabras de clausura del e-mail de Tony: “Como en todos los atrevidos pasos que dimos en el pasado, el que tomamos ahora da un poco de miedo, pero también parece exactamente el tipo de cosa que solamente una compañía como Zappos se atrevería a intentar a esta escala.”

Si una empresa decide convertirse en auto-organización, donde el asesoramiento entre iguales es el modelo organizacional, las reuniones son ad hoc, las tareas voluntarias constituyen el mecanismo de funcionamiento y las decisiones están totalmente descentralizadas, ¿tiene sentido emitir un decreto de 4.552 palabras, obligando a muchos empleados que han ayudado con el tiempo a construir la cultura de proporcionar “momentos ¡Wow!” a dejar el sitio que han considerado su hogar profesional?

En definitiva, ¿estamos ante un “cambiar por cambiar” o hay alguna razón empresarial subyacente para la transformación?

En su defensa, Zappos hizo público un comunicado el 8 de abril de 2015 indicando que “la Holocracia es una de las muchas herramientas que planeamos utilizar para llegar a nuestro destino” y que “nuestro verdadero viaje es convertirnos en una organización totalmente autogestionada que culmine en hacer nuestro trabajo más productivo, gratificante y significativo.”

No hay un solo empleado en el planeta que no anhele un lugar de trabajo más “productivo, gratificante y significativo,” pero me pregunto si la jerárquica decisión de aplicar la Holocracia no estará irónicamente arruinando la gran cultura que fue construida cuidadosamente sobre su relativamente corta vida.

¿Continuará Zappos dándonos “momentos ¡Wow!”?

Sé de antemano que voy a ver cómo Tony Hsieh nos demuestra una vez más que estamos todos equivocados. Espero sinceramente que su decisión de “apostar todo a la Holocracia” le funcione a él, a Zappos y a sus clientes.

De hecho, ese será otro “momento ¡Wow!”


* Pontefract, Dan. “What Is Happening At Zappos?”. Forbes, 11/05/2015 (Artículo consultado on line el 13/05/2015).

Acceso a la noticia: http://www.forbes.com/sites/danpontefract/2015/05/11/what-is-happening-at-zappos

 

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