Desde siempre ha habido gurús en gestión que han aportado conceptos y visiones enriquecedoras. Pero, ¿estamos ante el fin de la era de los pensadores en gestión? Como relata The Economist, el ciclo dominado por los teóricos provenientes de países emergentes, sobre todo India, y la revolución digital está dando paso a otro mucho más incierto marcado por asuntos como el Big Data, que ofrece muchas posibilidades cuantitativas pero que parece fallar a la hora de convertir los números en palabras o en pensamientos.

 

Actualmente es habitual para los gurús en gestión predicar que la competencia es más feroz que nunca. Rita McGrathm, de la Columbia Business School, habla sobre “el fin de la ventaja competitiva”. Richard d’Aveni, de la Tuck Business School, hace referencia a la “hipercompetencia”. Ram Charan, consultor y escritor sobre management, elogia “La Ventaja del Atacante”.

No obstante, la propia industria de la gestión y de los gurús parece extraordinariamente estable. La ventaja competitiva es un concepto sorprendentemente duradero, la competencia dista mucho de ser “hiper” y el defensor se impone sobre el atacante. Los últimos dos rankings mundiales Thinkers50 de expertos líderes en gestión publicados en 2011 y 2013, no muestran cambios en la cima, con Clay Christensen de la Harvard Business School y el dúo formado por Chan Kim y Renée Mauborgne del INSEAD ocupando el primer y el segundo lugar del ranking. Dos de los libros de negocios más importantes de los últimos meses han sido reediciones en vez de nuevas publicaciones con ideas nuevas: la reedición con motivo del décimo aniversario de Blue Ocean Strategy, de Kim y Maugborgne, y la reedición con motivo del vigésimo aniversario de The Digital Economy, de Don Tapscott. Muy lejos quedan los años de gloria de los 80 y 90, cuando In Search of Excellence, de Tom Peters y Robert Waterman, vendió 3 millones de ejemplares en sus primeros cuatro años y Re-engineering the Corporation, de James Champy y Michael Hammer, desencadenó la moda global de la reingeniería de procesos.

¿Qué explica esa apatía en una industria que supuestamente quiere acabar con la misma? El problema principal es que el negocio de los gurús está alcanzando el final de un largo ciclo de creatividad. Durante las últimas dos décadas fue conducido por dos terremotos de cambio económico: el auge de los países emergentes y la revolución digital. El primer cambio llevó al ascenso de un destacable grupo de teóricos de gestión indios, el más notable de ellos C.K Prahalad, fallecido en 2010. Se centraron en temas como el poder adquisitivo de los consumidores de los países en desarrollo, las virtudes de los productos económicos y las dificultades de hacer negocios en lugares con infraestructuras deficientes e instituciones débiles. La lista de escuelas de negocios con decanos de origen indio incluye Harvard, Cornell y Chicago. Por su parte, la revolución digital produjo una nueva clase de gurús digitales, como Tapscott. Y la idea de innovación disruptiva de Christensen, que sostiene que los innovadores más exitosos crean nuevos mercados, convirtiendo a muchas empresas establecidas en irrelevantes, le convirtió en un gurú de la gestión a nivel mundial.

Pero ese ciclo se ha agotado. Prahalad publicó su artículo esencial La Fortuna en la Base de la Pirámide y el libro con el mismo título en 2004. Christensen publicó su primer artículo sobre tecnología disruptiva en 1995 y su libro The Innovator’s Dilema en 1997. La nueva edición del libro de Tapscott nos recuerda que la gente también ha estado lidiando con la revolución digital desde la década de los 90.

Irónicamente, la revolución digital está haciendo más difícil la emergencia de nuevos gurús. Muchos de los cambios empresariales actuales más importantes están siendo conducidos por “quants”, o analistas cuantitativos, que destacan por encontrar significados en el Big Data o por producir algoritmos que pueden automatizar gran cantidad de trabajo, pero que son menos buenos convirtiendo números en palabras o pensando lo que el Big Data y la automatización significan para otros sectores más allá de los suyos.  El negocio de la teoría en gestión está produciendo muchos mini-gurús que se especializan en sectores o técnicas concretos, como Philip Evans en Big Data o Jim Whitehurst en gestión colaborativa (“open-source”). Pero pocos de los nuevos expertos pueden moverse a través de distintos sectores como Tom Peters, y mucho menos a través de los siglos y de múltiples disciplinas intelectuales de la manera que lo hacía el ya fallecido Peter Drucker.

Quizás el peor enemigo de la renovación de los gurús sea el desarrollo de una industria del “liderazgo de opinión”. Se está vendiendo la idea a las empresas de que convertirse en un líder público del pensamiento en algún tema que afecte a su sector les dará un plus competitivo. Firmas industriales y tecnológicas como IBM y Siemens se están peleando con “vendedores” mucho más establecidos del pensamiento en gestión como McKinsey y Bain. Como señalan desde Whitespace Consultants, una pequeña firma del sector, el liderazgo de opinión te convierte en “parte de la conversación en una fase temprana del proceso de compra.” En el reciente caso de discriminación sexual que Ellen Pao presentó sin éxito contra Kleiner Perkins, una  firma de capital riesgo, se supo que una de las razones por las cuales no había sido ascendida fue que se consideró que no había dado la talla como líder de opinión.

Sin embargo, perseguir un liderazgo de opinión sólo alienta el seguidismo. En la medida en que las empresas se esfuerzan por ser vistas como líderes de pensamiento, es más probable que terminen únicamente reenvasando las ideas preexistentes en vez de escuchar ideas genuinas y nuevas. Cuando las compañías tratan el pensamiento como “contenido” y despliegan a su personal de Marketing y de Relaciones Públicas para difundirlo, el resultado está destinado a acabar en tópico o en galimatías.

Apertura de miras en Mountain View y en Massachusetts

¿Existe algún signo de una nueva ola de gurús que pueda revolucionar estas tendencias y revivir su estancada industria? Pues hay destellos de esperanza en Silicon Valley y en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Algunos de los emprendedores más exitosos de Silicon Valley, como Reid Hoffman (LinkedIn) y Peter Thiel (PayPal), están abriendo su mentalidad para hacer frente a todo tipo de desafíos, desde el envejecimiento de la población hasta la gestión del talento. The Second Machine Age, de Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson de la Sloan School del MIT, es un notable intento de tratar de resolver el enorme cambio en gestión que resultará de unas máquinas cada vez más autónomas.

Pero teniendo en cuenta los recursos que se dedican a reflexionar sobre la gestión, resulta destacable observar la gran cantidad de territorio virgen que aún existe. Todavía no hay gurús chinos que desafíen el liderazgo avejentado y consolidado de los indios. Tampoco existen libros serios sobre lo que la economía de internet significa para los límites de la empresa o de los mercados para el talento. La industria de los gurús parece pues a punto para una innovación disruptiva.

 

* “Twilight of the gurus”. The Economist, 25/04/2015 (Artículo consultado on line el 30/04/2015).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business/21649478-management-pundit-industry-shadow-its-former-self-twilight-gurus

 

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