Brian Grazer, productor de películas como Splash y que ha trabajado con actores como Tom Cruise, comenta para Fast Company que la clave para una buena gestión, tanto en el mundo del espectáculo como en cualquier otro sector, es hacer preguntas. Preguntar genera compromiso entre los empleados y te aleja del ineficiente método de dirigir mediante órdenes, pues cuando se presenta la opción de hacer las cosas por propia iniciativa es cuando se consigue que la gente se implique verdaderamente con lo que está haciendo.


No me gusta mandar a la gente que me rodea. No consigue motivarme decir a la gente lo que tiene que hacer, no me provoca ningún placer. Por lo tanto, dirijo con curiosidad, haciendo preguntas. En un día típico, puede que tenga 50 conversaciones con alguna sustancia, pero prefiero oír lo que los demás tienen que decir, por lo que instintivamente hago preguntas. Si estás a mi lado escuchando una llamada telefónica, escucharás poco pero sí alguna pregunta ocasional.

Las preguntas son una herramienta de gestión excelente.

Haciendo preguntas se obtiene información, obviamente. Preguntar crea el espacio para plantear cuestiones que preocupan a la gente y que el jefe, o los compañeros, puede que no sepan. Hacer preguntas permite que la gente te cuente una historia diferente de aquella que podrías esperar. Lo más importante, desde mi punto de vista, es que preguntar significa que la gente tiene que defender su postura de modo en que lleguen a la decisión que quieren tomar.

El negocio del cine tiene que ver con ser capaz de “defender tu caso”. Con Splash, la primera película que produje, sobre una sirena para más señas, tuve que defender mis argumentos cientos de veces durante más de siete años. Tras 30 años de éxito haciendo películas, eso no ha cambiado. Si quieres sobrevivir en Hollywood, y creo que si quieres sobrevivir y prosperar en cualquier negocio, tienes que aprender a defender tu postura en todo lo que quieras hacer.

Defender tu caso significa contestar a las grandes preguntas: ¿Por qué este proyecto? ¿Por qué ahora? ¿Por qué con este equipo? ¿Por qué esta inversión de dinero? ¿Cuál es la audiencia? ¿Cómo captaremos a este público, a este cliente? Y la pregunta más importante de todas: ¿Cuál es la historia? ¿De qué va la película? (O, más allá de la industria del entretenimiento: ¿Cuál es la historia de este producto? ¿De qué va el producto?)

Defender tus argumentos también significa responder a cuestiones especificas: ¿Por qué estas canciones en este orden en la banda sonora? ¿Por qué esta actriz de reparto? ¿Por qué esa escena?

Ninguna de esas preguntas es de sí o no. Son abiertas. Son preguntas donde la respuesta puede ser por ella misma una historia, a veces más corta, a veces más larga.

A menudo necesitas hacer preguntas aún más abiertas: ¿En qué te centras? ¿Por qué te centras en esto? ¿Qué te preocupa? ¿Cuál es tu plan?

Preguntar crea mucho más compromiso con la gente con la que trabajas. Es sutil. Digamos que tienes una película que pasa por apuros. Preguntas por su plan a la responsable ejecutiva de llevar adelante la película. Estás haciendo dos cosas al formular la pregunta: le estás dejando claro que ella debería tener una planificación y le estás dejando claro que está a cargo de dicha planificación. La pregunta en sí misma implica tanto la responsabilidad sobre el problema como la autoridad para dar con la solución.

Si trabajas con personas talentosas que quieren hacer el trabajo que están haciendo, ellas darán un paso adelante. Es una simple cualidad de la naturaleza humana el que la gente prefiera optar por hacer las cosas en vez de que se le ordene hacerlas. De hecho, tan pronto como me dijiste que tenía que hacer algo, dar una conferencia, asistir a un banquete, ir a Cannes, inmediatamente empecé a buscar maneras para evitar hacerlo. Si me invitas a hacer algo es mucho más probable que quiera hacerlo.

Cuando estás en localizaciones exteriores, puedes gastar hasta 300.000 dólares diarios para rodar una película. Eso significa 12.500 dólares la hora, aunque todo el mundo esté durmiendo. Cuando hay problemas con esos 300.000 dólares diarios, quieres encontrar la manera de convencer a tus estrellas para que te ayuden. Quieres atraerles, no ordenarles.

En 1991 estábamos rodando la película Un horizonte muy lejano. Teníamos a Tom Cruise como protagonista. Tom estaba en la cima de su carrera, tenía sólo 29 años pero ya había rodado Top Gun, El color del dinero, Rain Man y Nacido el 4 de julio.

No es difícil trabajar con Tom, pero hacer Un horizonte muy lejano era un desafío. Era una epopeya antigua, una historia de dos inmigrantes que dejaban Irlanda para irse a Estados Unidos a principios del siglo pasado. Rodamos en Irlanda y en el oeste de EE.UU. Fue caro, pero no era un proyecto abiertamente comercial. Cuando nos dimos cuenta de lo que iba a costar, el estudio me pidió encontrar formas de recortar el presupuesto.

Me dirigí hacia Tom en el plató y le dije: “Mira, no eres el productor de esta película, pero todos queremos hacerla, todos tenemos la visión de una película que estamos haciendo como artistas, una historia que nos interesa. Va a ser cara, pero no podemos gastar tanto dinero como el que parece que se va a gastar. Tenemos que ceñirnos a un presupuesto.” Le dije: “¿Puedes ser el responsable del elenco y del equipo? ¿Puedes ser el responsable de dar ejemplo?”

Él me miró y contestó: “¡Yo soy 100% el que buscas!”

Dijo: “Cuando tenga que ir al baño, correré hacia la caravana y regresare al plató. Marcaré el ritmo de la excelencia y del respeto.”

Y eso fue exactamente lo que hizo. Él lideró. Estaba motivado. Y motivó a otras personas.

No le dije a Tom lo que tenía que hacer. No ordené a todo el mundo trabajar más duro, a hacer más con menos, sino que les expliqué dónde estábamos. Tom apreció que llegara a él con un problema, que lo tratara como a un igual, que lo tratara como parte de la solución. Permití a Tom que fuera curioso tanto con el problema como en el modo de solucionarlo. Pedir ayuda a la gente, más que dirigirla, es casi siempre la manera inteligente de hacer las cosas, independientemente de los desafíos.

Las preguntas pueden transmitir silenciosamente valores más poderosos que decir directamente a la gente lo que quieres que represente. Si vuelo a Irlanda desde Los Ángeles  y empiezo a decir a todo el mundo que necesitamos ahorrar dinero, que necesitamos rodar más rápido, recortar efectos y ahorrar costes con el catering, entonces sólo soy el ejecutivo de Los Ángeles que aterriza con malas noticias y órdenes.

Si me siento tranquilamente con Tom y le pregunto: “¿Puedes ser el líder aquí?”, ese es un momento cargado de valores. Nos preocupamos por esta película. Tenemos que encontrar una manera de proteger la integridad de la historia aunque vivamos dentro un presupuesto razonable. Necesito ayuda. Y tengo tanto respeto por Tom que le pido que me ayude a solucionar el problema, que me ayude a gestionar toda la película. Ese es un mensaje poderoso, empaquetado en unas pocas palabras, con un interrogante al final en vez de un punto.

La curiosidad en el trabajo no es una cuestión de estilo, es mucho más poderosa que eso. Si eres el jefe y diriges haciendo preguntas, estás colocando los cimientos de la cultura de tu empresa o de tu grupo. Estás dejando que la gente sepa que el jefe está dispuesto a escuchar.

No se trata de ser “cercano” o “amigable”, se trata de entender lo complicado que es el mundo de los negocios actual, cómo de indispensable es la diversidad de perspectivas y lo complicado que resulta el trabajo creativo. Ahí está el por qué de su dificultad: porque a menudo no existe una respuesta correcta.

Es por ello que hacer preguntas en el trabajo, en vez de dar órdenes, es tan valioso. Porque la mayoría de los problemas modernos –reducir el colesterol, colocar a los pasajeros en un avión eficientemente o la búsqueda de cualquier conocimiento humano- no tienen una respuesta correcta. Tienen todo tipo de respuestas posibles, muchas de ellas maravillosas. Para obtener todas las posibilidades tienes que averiguar qué ideas y reacciones están en la mente de los demás. Tienes que preguntarles: ¿Cómo ves este problema? ¿Qué nos estamos dejando? ¿Hay otra manera de abordarlo? ¿Cómo lo resolveríamos si fuéramos el cliente?

Las preguntas crean tanto la autoridad de la gente para que se le ocurran ideas y llevarlas a cabo como la responsabilidad para hacer avanzar las cosas. Las preguntas crean el espacio para todo tipo de ideas y las chispas para llegar a desarrollarlas. Aún más importante, las preguntas envían un mensaje muy claro: estamos dispuestos a escuchar, incluso las ideas, sugerencias o problemas que no esperábamos.

Tan valiosas como son las preguntas cuando eres el jefe, creo que son igualmente importantes en cualquier otro puesto de trabajo. La gente debería hacer preguntas a sus jefes. Valoro cuando la gente me hace el mismo tipo de preguntas abiertas que yo a menudo hago: ¿Qué estás esperando? ¿Cuál es la parte más importante de esto para ti? Este tipo de preguntas permiten al jefe dejar claras las cosas que él pensaba que estaban claras, pero las cuales a menudo no lo están en absoluto.

De hecho, la gente de todos los niveles debería hacer preguntas a los demás. Eso ayuda a romper las barreras entre las diferentes funciones y a terminar con la concepción de que la jerarquía determina quién puede tener una buena idea.

Me gusta que la gente en Imagine, mi productora, me haga preguntas por muchas razones, pero esta es la razón más simple y potente: Si hacen la pregunta, casi siempre escuchan la respuesta. Las personas son más propensas a tomar en consideración un consejo o una instrucción si lo han pedido ellas primero.

Imagine es un lugar de trabajo distante de ser perfecto. Tenemos nuestra cuota de reuniones aburridas y sesiones de brainstorming improductivas. Hay falta de comunicación, nos malinterpretamos, perdemos algunas oportunidades y arrancamos algunos proyectos que deberíamos haber dejado de lado, pero nadie tiene miedo a hacer o a responder preguntas.


* Grazer, Brian; Fishman, Charles. “Movie Producer Brian Grazer Explains How Asking The Right Questions Will Make You A Better Boss”. Fast Company, 17/04/2015 (Artículo consultado on line el 22/04/2015).

Acceso a la noticia: http://www.fastcompany.com/3044264/the-big-idea/the-man-of-many-questions

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