En periodos de gran incertidumbre se suele buscar más el ajuste cuantitativo que el cualitativo. El coste posterior de formar o fichar a nuevo personal puede ser mayor que el ahorro conseguido con el despido. ¿Merece la pena?

Si una empresa fabrica tubos y caen los pedidos no le queda más remedio que plantearse cómo rebajar el número horas que los trabajadores dedican a ello, prescindiendo de algunos o no. Pero las máquinas las mantendrá, porque en cuanto vuelvan los pedidos las necesitará. Si una empresa fabrica productos o servicios basados en el conocimiento y le caen los ingresos, el dilema al que se enfrenta es diferente, ya que sus máquinas son los cerebros de sus empleados, gente que se ha formado allí y que si se elimina puede dejar la empresa a cero para cuando vuelva la recuperación de la actividad. El coste posterior de formar o fichar a nuevo personal puede ser mayor que el ahorro conseguido con el despido. Sin hablar de los intangibles que se han perdido por el camino ¿Merece la pena? El razonamiento, con el que resulta difícil no coincidir, es de Victor d´Angelo, director general de NorthgateArinso, empresa líder en el mercado de software y servicios de recursos humanos, quien añade que "el principal error que cometen muchas compañías consiste en tomar decisiones de ajuste masivo sin llevar a cabo un análisis previo de otras opciones. En periodos de gran incertidumbre económica se suele buscar más el ajuste cuantitativo que el cualitativo, sin tratar de identificar los aspectos mejorables de la organización".

Estos días andamos consternados con el aumento del paro, el ascenso de sus prestaciones, los ERE, el miedo a perder el empleo... Desde la Comisión Europea piden a las empresas analizar medidas alternativas, como la reducción horaria, antes de despedir. Saben que el coste del despido es alto para todos. Para la empresa, material; para el despedido, humano, y para el que se queda, el posible síndrome del superviviente. Punto este que se olvida a menudo y es muy importante. Los profesores Fernando Muñoz (U. Carlos III) y María José Sánchez (U. Salamanca) han analizado a fondo en un reciente informe el entorno de los despidos y a este respecto concluyen que este síndrome "se manifiesta con insatisfacción laboral, estrés, falta de motivación, retraimiento hacia la empresa por haber despedido a compañeros, sentimiento de culpa por haber sido salvado...y todo ello acaba repercutiendo de forma negativa en la productividad de la empresa".

De todas formas, la generalización en el entorno de los despidos y sus alternativas es peligrosa. No es lo mismo una empresa con productos de bajo valor añadido y gente poco cualificada que su inversa. Ni es lo mismo una empresa con convenio propio que otra que está en el sectorial. Para Esther Sánchez, profesora de Derecho del Trabajo en Esade, "en el caso de las empresas de bajo valor añadido, las alternativas rentables al despido son mínimas y cuando el trabajo cae, la plantilla debe seguir los pasos de los pedidos. Son empresas basadas en costes bajos y rentabilidad rápida, en las que sólo se mira la cuenta de resultados a corto plazo y no se plantean ni mejorar la formación ni potenciar talentos".

Su receta para las empresas basadas en el conocimiento es muy distinta. "En primer lugar, deben acotar el núcleo duro de talento, al margen de la edad. Es muy importante identificarlo y las empresas no siempre lo hacen. Esta gente se debe retener a toda costa. Un segundo grupo son personas de talento, pero que durante un tiempo se necesitan menos por la caída de la actividad. Deben mantenerse, pero si procede se les puede plantear una reducción horaria durante un periodo. Y hay un tercer grupo de gente más prescindible. En cada empresa hay personas que trabajan poco, desmotivadas...". Esto de los empleados tóxicos - los primeros que deberían salir en situaciones críticas-es curioso, ya que en algunas compañías salen muy bien parados, aunque todos sepan que no dan golpe. El efecto para el resto es letal y es consecuencia de una nefasta gestión de personal.

Lo que parece evidente es que la flexibilización debe ser el antídoto de los despidos en muchos casos. Pero no siempre es fácil de llevar a cabo en España. Esther Sánchez hace hincapié en que tenemos un Estatuto de los Trabajadores tan flexible que cede todo el protagonismo a los convenios y estos no han evolucionado, creando una rigidez asfixiante a la hora de tener que acometer una medida que se aparte de su marco, sin contar, además, con la politización y el centralismo que los envuelven. "Para ser flexible, la gran ventaja está en tener convenio propio de la empresa. Si no es así, las rigideces con que se encuentran las empresas en el momento de plantearse flexibilizar las horas, por ejemplo, es enorme. La única salida para librarse del corsé del convenio sectorial es un ERE, en el marco del cual se pueden renegociar las condiciones, y que no siempre debe acabar con una alta cifra de despidos. Es más, puede que la cifra final sea mínima y haya cambios de condiciones laborales".


Caso Sandvik: unidos en la travesía del desierto

Sandvik es un grupo líder multinacional sueco que fabrica productos en tres divisiones: herramientas, minería y construcción y tecnología de materiales, aportando valor añadido al cliente. En España tiene unos 500 empleados - la mayoría de alta cualificación-en dos plantas más una red de ventas. Antonia Arévalo,directora de recursos humanos de Sandvik española, explica cómo afrontan una caída de los ingresos de entre un 25% y un 35% evitando despidos. "La filosofía Sandvik es clara: lo último es dañar el negocio y la clave de este es nuestro capital humano". Para sortear la crisis siguen tres líneas de actuación. La primera es contener costes al máximo (aplican el métodoLean para eliminar despilfarros). Además, "mantenemos la formación, pero hacemos toda la que podemos internamente y recortamos gastos de representación, marketing... todos menos I+ D y formación. Sólo con ello evitamos despedir a 20 personas y lo comunicamos a la plantilla".

La segunda vía es "el compromiso - que no la garantía-con los trabajadores de no despedir a nadie. Queremos hacer juntos la travesía del desierto. Ello implica tener que realizar algunos trabajos adicionales que estaban externalizados. Tambiénsupone flexibilidad de calendario, como dejar de trabajar algunos viernes, con recuperación o a cuenta de vacaciones; asimismo hemos pactado que la aplicación del convenio se posponga a diciembre. Y la tercera es que ha aumentado la movilidad entre secciones. Asimismo, estamos tramitando una ERE de suspensión de 80 días para una de las fábricas, en la que complementaremos hasta el 100% el sueldo".

La actuación, en definitiva, se basa en dos premisas. Una, no perder un capital humano muy formado, que precisarán cuando llegue la recuperación para mantener la distinción competitiva. Y dos, tener un proyecto común,a base de transparencia y comunicación. "La gente está respondiendo muy bien", concluye Arévalo.

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