A pesar de la intención de muchas empresas de establecer sistemas de gestión a largo plazo, los planes de acción adoptados finalmente tienden a centrarse en el cortoplacismo. En este artículo de McKinsey Quarterly algunos importantes teóricos en gestión reflexionan sobre las medidas que se deberían tomar para establecer el largo plazo como base del sistema y las oportunidades que el cambio brindaría.

La llamada a reformar el capitalismo parece menos y más urgente según lo lejos que nos vayamos de la Gran Recesión de 2008. Menos porque ese evento desaparece en la memoria y más porque, casi siete años después de la crisis, aún tenemos que hacer reformas significativas además de las reiteradas llamadas a la acción.

Una cuestión es particularmente esencial: el cambio de los mercados y empresas desde un “capitalismo trimestral” hacia un verdadero modo de pensar a largo plazo, renovando de ese modo las formas fundamentales de gobierno, gestión y liderazgo de las compañías. Sin embargo, lograr dicha transformación requiere amplios cambios tanto de mentalidad como de práctica. ¿Cómo se podrían conseguir? Para averiguarlo, hemos invitado a importantes ejecutivos y académicos para que aporten sus reflexiones a Perspectivas a largo plazo, un libro en el que extensas observaciones culturales ayudan a enmarcar puntos de vista más específicos de cada parte de la cadena de valor en la inversión.

Aunque Perspectivas a largo plazo realiza una aproximación más completa, lo que sigue en este artículo es necesariamente más impresionista, una muestra si se quiere llamar así, de los mejores pensadores actuales sobre qué se podría hacer para infundir el largoplacismo en el sistema capitalista. Tenemos a Nitin Nohria, Decano de la Harvard Business School; Nicholas G. Carr, autor de The Glass Cage: Automation and Us (“La jaula de cristal: la automatización y nosotros”); Lim Chow Kiat, Responsable de Inversión en GIC de Singapur; Ronald P. O’Hanley III, ex Presidente de Gestión de Activos y Servicios Corporativos en Fidelity Investments; y Charles Tilley, Director Ejecutivo del Chartered Institute of Management Accountants.

Confrontando Psicología y Tecnología

Nitin Nohria: todos los CEOs tienen objetivos aspiracionales a largo plazo. Todos quieren convertir a sus empresas en mejores y más fuertes a largo plazo. Pero cuando se trata de prioridades y planes de acción, pocos tienen focos que puedan alcanzar a más de dos o tres años vista. Por lo que, aunque todos los CEOs hablan sobre gestión a largo plazo, la realidad es que la colisión entre las preocupaciones inmediatas y la incertidumbre del futuro les lleva a centrarse en el corto plazo. Dicha tensión entre las intenciones a largo plazo y las acciones a corto es uno de los grandes desafíos del management moderno. Se ha convertido en habitual para los CEOs acusar a los mercados de capital de crear una presión excesiva; argumentan que ese es el látigo que les obliga a cumplir con expectativas trimestrales, impidiéndoles crear valor económico y para el accionista a largo plazo. O bien es la estructura de incentivos tanto para CEOs como para los accionistas lo que hace más atractivo el corto plazo.

Creo que hay un importante y menos explorado conjunto de fuerzas internas que contribuyen a dicha miopía. Tres de las fuerzas que considero más importantes son: la asimetría cognitiva entre la incertidumbre de las acciones a largo plazo y la certeza de las acciones a corto (es decir, los líderes necesitan certeza y es más fácil de encontrar en el corto plazo); la necesidad de mantener la credibilidad continuamente para seguir disfrutando de la licencia para liderar (es decir, los líderes necesitan seguidores, los cuales pueden tener horizontes de tiempo más cortos); y el deseo de dejar un legado, sabiendo que es difícil lograrlo (es decir, los líderes necesitan un legado, aun más cuando lo más probable es que sean olvidados).

Estas fuerzas psicológicas internas que llevan a los CEOs hacia el corto plazo tienen al menos una semejanza con las fuerzas externas del mercado capitalista que, normalmente, se describen como las principales impulsoras del cortoplacismo y que son extremadamente difíciles de contrarrestar. Los horizontes de tiempo en la gestión están influenciados por incentivos y compensaciones, por la ruidosa crítica de activistas y por el verdadero dolor (o dolor anticipado) que se produce cuando una empresa pierde ganancias y sus acciones bajan. Pero también existen otras fuerzas más discretas y más psicológicas, e intentar entenderlas mejor puede ser un paso útil en el diseño de unos buenos contrapesos.

Nick Carr: en un discurso pronunciado en 1969, cuando Internet todavía no se había desarrollado, el científico social y posterior Premio Nobel Herbert Simon vaticinó que una saturación de información produciría una escasez en la atención. Cuando se trata de pensar, negociamos entre profundidad y amplitud. Estamos tan centrados en lo inmediato que estamos perdiendo la capacidad de pensar más profundamente acerca de las implicaciones a largo plazo de problemas complejos.

¿Por qué nos permitimos convertirnos en tan dependientes de una tecnología que termina dificultando nuestro pensamiento y obstaculizando nuestras oportunidades de sobresalir? Una razón parece ser biológica. Los experimentos sugieren que tenemos una profunda y primitiva inclinación hacia la distracción. Queremos conocer todo lo que sucede a nuestro alrededor, un rasgo que probablemente nos ayudó a mantenernos con vida cuando vivíamos en estado salvaje. Se ha averiguado que el acto de buscar fuera nueva información desencadena la liberación de dopamina, productora de placer para nuestros cerebros. En otras palabras, somos recompensados por la caza y recolección de datos, incluso si dichos datos son triviales. Por ello comprobamos todo el día compulsivamente los dispositivos conectados a la Red que llevamos encima.

Pero no es sólo biológico, también es social. Las empresas y otras organizaciones han sido cómplices en alentar un pensamiento superficial y distraído. Tácita o explícitamente, los ejecutivos y directivos envían señales de que esperan que sus empleados estén constantemente conectados, monitorizando constantemente flujos de mensajes y otras informaciones. Como resultado, la gente teme que desconectar, aunque sea brevemente, pueda dañar su carrera, por no mencionar su vida social. Las organizaciones obtienen beneficios de la rápida comunicación y del rápido intercambio de datos. Pero a cambio lo que sacrifican son las formas más profundas del pensamiento crítico y analítico, ese tipo de pensamiento que requiere una mente tranquila y atenta. No se puede hacer el trabajo más importante, o al menos no se puede hacer bien, en un estado de distracción y, sin embargo, eso es lo que las  compañías están promoviendo actualmente.

Es más, estamos en los albores de una nueva era en la automatización. A nuestro alrededor los ordenadores están empezando a realizar juicios y a tomar decisiones en nuestro nombre. Ha habido muchas discusiones sobre los efectos de la rampante automatización en la economía y en el mercado laboral en particular. Se ha prestado menos atención a sus efectos sobre el talento humano y sobre la motivación. Pero lo que décadas de investigación sobre los factores humanos nos dicen es que cuando los ordenadores y demás máquinas se llevan tareas complicadas lejos de nosotros, nos volvemos observadores en lugar de actores. Distanciados de nuestro trabajo, perdemos la atención y nos hacemos aun más susceptibles a la distracción. Y eso termina por atenuar nuestras habilidades actuales y por obstaculizar la capacidad para aprender otras nuevas.

Si los ordenadores fueran capaces de hacer todo lo que las personas pueden hacer, ese no sería un problema. Pero la velocidad y la precisión de los ordenadores enmascaran su fundamental sinsentido. El software sólo puede hacer aquello que se le dice. Los seres humanos, bendecidos con imaginación y previsión, pueden hacer lo inesperado. Nosotros podemos pensar y actuar creativamente, y podemos concebir un futuro que sea diferente y mejor que el presente. Pero sólo podemos cumplir con nuestro potencial si nos comprometemos con ese tipo de trabajo difícil y sutil que construye talentos y genera ideas. Desafortunadamente ese es exactamente el tipo de trabajo del cual los programadores de software nos han alejado para ofrecer beneficios rentables a corto plazo y satisfacer así nuestro a veces contraproducente anhelo por la comodidad.

Redefinir las mentalidades y el lenguaje

Lim Chow Kiat: en Singapur, el largoplacismo es nuestro ethos nacional. La voluntad de renunciar a la gratificación del cortoplacismo y de mantener la fe en lo básico nos ha ido bien. En el corazón de la filosofía en inversión de GIC está nuestra disciplina en el valor. Con los años, hemos aprendido que realmente no es el horizonte temporal lo que más importa, sino la mentalidad y la disciplina para basar las inversiones en fundamentos consistentes.

La nomenclatura es destino. La palabra correcta engendra la actitud correcta y el correcto comportamiento. Desde cómo se presenta un informe a cómo se explica la pérdida de una inversión o a cómo se describe un concepto. En GIC evitamos mostrar sólo resultados del desempeño a corto plazo para impedir la percepción de que enfatizamos sólo dicho tipo de resultados. Evitamos usar frases como “resultados constantes”, así nuestros equipos no se centran erróneamente en las apuestas rápidas y las ganancias trimestrales. Preferimos decir “resultados sostenibles”. Creemos que la agradable expresión de que “el largo plazo es una serie de cortos plazos” resulta extremadamente perjudicial. En nuestra opinión, no es cierta, por lo menos no lo es en inversión. Corregiríamos a alguien de nuestra empresa si usara esta frase u otra parecida. Los impulsores de los resultados en la inversión a corto plazo y los de los resultados a largo plazo son muy diferentes. En la mayoría de casos, los primeros tienen que ver con las emociones del mercado y los otros con desarrollos básicos como la competitividad. Las palabras equivocadas pueden corroer, si no corromper, nuestro proceso.

Mejorar la gobernanza y el reporting


Ronald O'Hanley: a menos que podamos hacer del pensamiento a largo plazo la fuerza impulsora que hay detrás de la misión y las actividades de gobierno de los Consejos de Administración, ningún cambio en los incentivos en gestión o en el comportamiento de los inversores o similares será suficiente para garantizar un enfoque a largo plazo.

Tenemos que reconocer que el papel de la alta dirección y el trabajo del directivo son más complejos y exigentes que nunca. Además, algunas de esas demandas entran en conflicto directo entre ellas. Por un lado, existe una intensa presión para asegurar resultados atractivos cada trimestre. Sin embargo, el crecimiento económico estable y sostenible a largo plazo a menudo obliga a las empresas a establecer objetivos a largo plazo por delante de los beneficios a corto.

Encontrar ese término medio eficazmente y complacer otras demandas crecientes requiere una mayor experiencia y un compromiso de tiempo sustancialmente más largo que el habitual entre los Consejos de Administración actuales. La relación de la Junta y, en cierto modo, su modelo de gobierno deben evolucionar. La tarea de llenar los asientos del Consejo se convierte en aún más crítica, pues requiere una estrategia bien pensada para reunir el talento y experiencia necesarios. Las compañías y sus stakeholders deben prepararse para aumentar la compensación a directores y consejos asesores de otras maneras más variadas.

Una palanca primaria es el reclutamiento de la propia Junta, lo que se convierte en una función todavía más fundamental cuando se ve a través de las lentes del planteamiento a largo plazo. La mayoría de las Juntas se han centrado apropiadamente en ampliar su diversidad. La variedad de pensamiento es al menos tan importante como otras formas de diversidad. Cada vacante debería ser considerada como una oportunidad para añadir conocimientos y perspectivas adicionales. Colectivamente, los directivos deben aportar experiencia, conocimientos, diversidad de perspectivas y sabiduría para probar la estrategia y convertirse en verdaderos partners de los CEOs.

Charles Tilley: en los últimos 30 años ha habido un cambio fundamental en el valor macroeconómico. Más del 80% del valor de mercado actual de las compañías reside en intangibles, aunque muchas prácticas y procesos contables no reflejen aún ese cambio. Este nuevo conjunto de circunstancias requiere con urgencia un cambio de actitud para concentrarse más en la creación de valor a largo plazo.

El reporting integrado ayuda a las organizaciones a abordar preocupaciones específicas de los inversores a largo plazo. Es esencialmente un informe narrativo, apoyado por los informes financieros tradicionales, que integra todos los factores para comprender el valor creado por una empresa y su futuro potencial de una manera clara y concisa.

El vínculo entre los informes integrados y las inversiones a largo plazo ha sido demostrado por George Serafeim de la Harvard Business School, que encontró que cuanto mayor era el grado de integración incluido en los informes de las organizaciones, sus bases de inversión eran a un plazo más largo.

Una investigación llevada a cabo por el Chartered Institute of Management Accountants y el think-tank Tomorrow hace hincapié en el valor de los informes integrados más allá de su papel como marco del reporting. Entre otras cosas, puede ayudar a una organización a entender y conectar mejor fuentes dispares con impulsores de valor a largo plazo para mejorar la formulación de la estrategia y de la toma de decisiones.

 

* Barton, Dominic; Wiseman, Mark. “Perspectives on the long term”. McKinsey Quarterly, 03/2015 (Artículo consultado on line el 16/04/2015).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/perspectives_on_the_long_term

 

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