Sólo un 35% de los trabajadores manifiesta sentirse "altamente comprometidos" con su empresa. Los mandos intermedios acostumbran a fallar en la gestión de la gente bajo su responsabilidad, lo que provoca una pérdida de confianza por parte de los trabajadores.

 

En España, sólo el 35% de los empleados manifiesta sentirse "altamente comprometido" con la empresa donde trabajan, mientras que el 23% dice estar "desmotivado", el 21% se considera "comprometido pero sin apoyos" y el 21% restante se encuentra "desconectado". Estas son algunas de las conclusiones para España extraídas de los estudios Global Workforce Study 2014 y Talent Management and Rewards 2014 llevados a cabo por la consultora Towers Watson. El objetivo de ambas investigaciones bianuales, es comparar la percepción del empleado con la del empleador respecto a los factores clave de atracción, retención y compromiso sostenible para lograr una fuerza laboral productiva.

Borja Arrieta, director de Talento y Compromiso de Towers Watson, define el compromiso sostenible a través de las tres "E's". "Engaged es el compromiso del empleado, es decir, el apego a la empresa y la voluntad de dar un esfuerzo discrecional; Enabled, se refiere a favorecer un entorno de trabajo eficiente que garantice la productividad y el desempeño proporcionándoles las herramientas y los recursos necesarios para realizar su trabajo y Energized, que supone facilitar un ambiente de trabajo saludable basado en el bienestar físico, social y emocional". Y afirma que las compañías que logran mejores resultados en estos tres factores de "compromiso sostenible", presentan en sus cuentas un margen operativo tres veces superior a las que tienen un bajo compromiso, así como índices de absentismo menor y menos problemas para retener a la gente.

Sin embargo, es evidente que las tres "E's" no se dan en la mayoría de empresas. "Tenemos, por ejemplo, una asignatura pendiente con los mandos intermedios, porque más allá de su competencia técnica -que es buena- suelen fallar en la gestión de la gente que está a sus órdenes. Desde siempre han tenido una responsabilidad importante en cómo el empleado se siente considerado... y la percepción no es positiva", aduce M. Àngels Valls, investigadora del Institut d'Estudis Laborals de Esade. "Hay una clara diferencia entre un conjunto de personas y un equipo de personas, y la diferencia acostumbra a estar en el papel que juega el mando intermedio, por su proximidad al empleado", prosigue.

Para Arrieta, la crisis está pasando factura al compromiso entre empleados y empresa. "Hay una clara tendencia a la baja en los últimos 6 años", dice. Al igual que Valls, cree que el mando intermedio es clave, junto al liderazgo de la dirección. "El empleado no encuentra lo que espera de su líder. Es más, solo un 43% se cree la información que emana de la dirección y un 28% está convencido de que su bienestar no le importa al director". Ciertamente la confianza en el líder y los mandos se ha degradado en estos años, presididos por los recortes de plantillas y salarios. "Además, los más comprometidos con la empresa no han visto un trato diferencial con respecto a los que 'pasan' del trabajo y eso ensancha la brecha emocional. Este comportamiento de la empresa a corto plazo es explicable, porque prima la paz social, pero a medio plazo desanima a los mejores y lleva a la organización a un espíritu funcionarial", concluye.

Y, a pesar de todo ello, ¿por que más de la mitad de los encuestados dice no querer dejar la empresa en los próximos dos años? ¿por qué esta acomodación? Para Valls, hay una explicación generacional. "Si alguien con más de 50 años pierde el trabajo, sabe que sus posibilidades de encontrar uno nuevo son mínimas, por tanto aguanta, aunque no esté bien. Y en cuanto a los jóvenes, tienen una probabilidad mayor de encontrar empleo... pero también de perder el actual. La frecuencia de entradas y salidas en el trabajo ha crecido de forma brutal, lo que impide que pueda crearse un mínimo compromiso". Las empresas y los empleados tienen unos acuerdos explícitos o tácitos de lo que esperan unos de otros. Contra más corta es la permanencia, más difícil es generar confianza mutua y sin confianza, es obvio que no hay compromiso de ningún tipo.

Seguidamente, Valls, plantea un problema adicional. "Las empresas que han aprovechado la crisis para contratar lo han hecho con unos salarios más bajos. Es lícito, pero los contratados que han mostrado su agradecimiento inmediato, lo amortizarán muy pronto y la empresa deberá enfrentarse a un problema de gestionar la equidad interna". Para la investigadora de Esade la equidad interna es una de los aspectos que más problemas genera en la empresa. "Una vez pasa el agradecimiento, lo que cuenta es la percepción de cómo el empleado nuevo se siente tratado con respecto al resto. Y si tiene sentimiento de injusticia, es imposible que se acabe comprometiendo con la empresa".



SOLOS ANTE EL PELIGRO

Muchos empleados dicen sentirse bloqueados (por otros) en sus puestos actuales, según el Global Talent Management 2014 de Towers Watson. Casi un 40% de los que han sido identificados por su empresa como alto potencial afirman que tendrían que abandonar su organización para promocionar a un puesto de nivel superior, para crecer profesionalmente, en definitiva. Esta situación lleva a muchos empleados a concluir que están solos a la hora de gestionar su desarrollo profesional, ¿Qué están haciendo mal las empresas para que esto ocurra?

ITINERARIOS PROFESIONALES
Una definición insuficiente de un modelo de desarrollo e itinerarios profesionales es corriente. Menos de la mitad de las empresas (el 48%) opina que en sus organizaciones disponen de un modelo de desarrollo con criterios definidos y apenas un 43% dice que su empresa tenga definido criterios de desarrollo vertical.

TECNOLOGÍA
La tecnología no parece ser algo suficientemente eficaz para la gestión del desarrollo profesional. Dos tercios (el 67%) de los participantes dicen que su organización utiliza la tecnología de manera eficaz para ofrecer oportunidades de aprendizaje. Sin embargo, el porcentaje de la eficacia de la tecnología se reduce a menos de la mitad (el 45%) cuando se refieren a ofrecer programas que ayuden a sus empleados a progresar en sus carreras profesionales.

JEFES
Los directivos y mandos intermedios no siempre están bien preparados para gestionar los aspectos clave en la gestión del desarrollo profesional. Sólo el 33% de las empresas afirma que los jefes son eficaces en las conversaciones que tienen con sus empleados acerca de las oportunidades de desarrollo profesional dentro del proceso de gestión del desempeño.

EFICACIA
La mayoría de las organizaciones no saben si sus programas de desarrollo profesional están funcionando. Un escaso 27% afirma que su organización mide la eficacia de sus programas de desarrollo profesional. Muy pocas.

 

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