Los conflictos en la oficina suelen empezar a baja intensidad, incluso llegando a pasar desapercibidos. Pero si no se detectan a tiempo y no se aplican las medidas necesarias para frenarlos, pueden acarrear consecuencias muy graves para la empresa. People Management magazine explica las causas más habituales de las disputas en el trabajo y el importante papel que deben jugar los managers, por ejemplo, a través de la mediación: una habilidad directiva cada vez más importante.

Imagina la escena. Diriges un equipo de un call centre. Un empleado ha robado un juego de ordenador del coche de un compañero y le ha cogido sus llaves para chantajearle. Otros cambian el idioma del ordenador de sus compañeros o interrumpen la jornada con ruidos excesivos. Uno pintarrajea una tarjeta de identificación con un rotulador permanente. Hay quienes podrían considerarlo simplemente bullicio o bromas. Pero el ambiente pronto puede quedar fuera de control, alguien perder los estribos y que un empleado sea atacado y golpeado en su propia mesa de trabajo hasta quedar inconsciente.

Puede sonar disparatado, pero el incidente fue muy real. Tuvo lugar en un centro de llamadas de EE en el noreste de Inglaterra en 2013, y acarreó el despido de ocho trabajadores, incluyendo a la manager correspondiente, aunque más tarde ella ganara una demanda por despido improcedente. Es una inquietante demostración sobre cómo permitir una escalada en las quejas y en las discusiones puede tener un gran impacto en la productividad, en la motivación e incluso en el tejido de la cultura empresarial.

Es lo que afirma un nuevo informe del CIPD, Qué se esconde bajo la piel de un conflicto en el trabajo: al rastrear las experiencias de los empleados, uno de cada tres trabajadores de Reino Unido ha reportado una disputa aislada o incidente en el último año. El tipo de conflicto más común ha sido con sus jefes de línea, seguidos por los compañeros de equipo y por último por los subordinados directos. La causa más frecuente han sido los “choques de personalidad o estilos de trabajo”. Y para el 40% de los encuestados, el conflicto llevó a un aumento del estrés o una pérdida de motivación.

Hasta cierto punto es inevitable que haya algún elemento de conflicto en el trabajo. “Si lo piensas, al poner un grupo de personas juntas en una oficina, las estás seleccionando como individuos y no como un equipo. Por lo tanto, habrá conflictos de personalidad, rivalidad para llamar la atención u oposición a la promoción,” apunta la psicóloga laboral Cary Cooper. “Se dedican tantos esfuerzos a los aspectos políticos del conflicto que no hacen su trabajo.” Dicha preocupación puede ser desastrosa para la productividad. Y si las discrepancias terminan en un proceso formal de resolución de conflictos, ocupará mucho tiempo también de los responsables de la gestión, y podría incluso terminar con una demanda legal ante los tribunales.

En las empresas familiares o pequeñas, las consecuencias pueden ser devastadoras. Si una disputa se intensifica en un trabajo con sólo cuatro o cinco personas, ello puede paralizar la actividad. “Incluso algo pequeño puede afectar a toda la empresa si hay sólo unos pocos empleados”, afirma Beverley East, Director de Operaciones de la Federation of Small Businesses.

¿Cuáles son los detonantes de dichas disputas devastadoras? “A veces es sólo un malentendido; la gente no se comunica con eficacia, confían en el e-mail en vez de hablar cara a cara,” anota Alex Efthymiades, Directora de la consultora de mediación Consensio. “La gente puede malinterpretar lo que escribes, o alguien tener un mal día cuando únicamente está cansado.”

Sue Brinks, Socia Directora del instituto de liderazgo Roffey Park, comenta que los conflictos a menudo empiezan con un individuo que se obsesiona con sus propias creencias o expectativas de un determinado resultado. “Su autoestima está vinculada a una situación externa. Incluso podría estar ligada a su pasado. Una frase, un elemento del lenguaje corporal que le recuerda a una situación en la que se sintió amenazado,” añade. Cuando saca eso a relucir o las cosas no salen como espera, la atmosfera se puede volver tóxica.

El lenguaje y el lenguaje corporal que lo acompaña, son la raíz de muchos malentendidos. Es un tema al que Deborah Tannen ha dedicado su carrera: como profesora de lingüística en la Georgetown University y autora de Hablando de 9 a 5: Mujeres y hombres en el trabajo, se lamenta de la disminución de la importancia del contacto cara a cara en el lugar de trabajo. “La mayoría de conflictos que he encontrado durante mi investigación se dieron por la comunicación unidireccional: un e-mail, un mensaje de voz. Si tienes a alguien delante, puedes medir su reacción, ver si estás tomando el camino equivocado.”

Sostiene que se pueden malinterpretar muchas formas de lenguaje. “El lenguaje es a menudo un medio a través del cual resolvemos las cosas, pero también donde se originan los problemas. Por ejemplo, la gente de distintas culturas tiene ideas distintas sobre cuánto debe durar una pausa en una conversación, o sobre si es de mala educación interrumpir. Si le pillas el truco a las dinámicas conversacionales estarás dando un paso adelante.”

El miedo de los directivos a lidiar con los conflictos puede ser algo problemático: “La gente asciende por sus habilidades técnicas, no por su don de gentes,” opina Efthymiades. “Están en cargos de poder pero no se les han dado los conocimientos o la confianza para afrontar situaciones complicadas. No saben cómo intervenir adecuadamente, así que prefieren no hacerlo.”

Mike Williams, Director de RH de Byron Hamburguers,  alienta a los directivos a asumir la responsabilidad de su propio departamento cuando se trata de abordar conflictos. “Tendemos a impulsar la vía informal desde el principio. Hacemos volver atrás a la gente y les preguntamos: “¿Por qué X hizo esto o aquello?” Entrenamos a los managers para que tengan dicha conversación y poder llegar así a una resolución informal.” Otros prefieren intervenciones incluso más directas. Un director de RH en una empresa manufacturera explica que lleva a los nuevos managers a los tribunales encargados de asuntos laborales para mostrarles los contextos de alta presión en los que corren el riesgo de verse implicados si permiten que situaciones relativamente sencillas se vayan complicando. Mejor una conversación difícil ahora, les dice, que un interrogatorio de un caro abogado al final. En un puesto anterior, Williams condujo una sesión de mediación entre dos compañeros cuyo enfrentamiento había llegado a ser tan grave que se gritaban el uno al otro en la oficina. “Les dejamos claro que si eso continuaba se podían tomar medidas disciplinarias, y eso les dio la motivación para resolverlo. Firmamos un acuerdo sobre cómo debían comportarse y cómo se dirigirían el uno al otro si el conflicto empezaba de nuevo”, explica.

La mediación, ya sea interna o por parte de terceros, puede influir en un resultado positivo, pero tiene que ser introducida sin prejuicios, dice Lindsey Trueman, propietaria de la consultora Let’s Talk. “Sólo funcionará donde haya un equilibrio de poder. Donde es usado por una de las partes para decir que ‘ha sido un éxito’– o, si no funciona, luego se recurre al proceso legal– se convierte en algo más parecido a una sanción formal o a una venganza personal,” añade.

Por último, prevenir el conflicto al principio es lo ideal, y aunque evitarlo en su conjunto puede ser demasiado ambicioso, es posible fomentar una cultura donde las disputas no hagan descarrilar a toda la organización. Ros Searle, Profesor de Psicología y Comportamiento organizacional en la Coventry University, dice: “Ayuda a entender el papel de la rivalidad. ¿Estás previendo escenarios de conflicto, por ejemplo, alrededor de los recursos? O, ¿estás alentando a la gente a cooperar para obtener los resultados deseados?

Jonny Gifford, asesor en investigación del CIPD, sugiere que con el tiempo las habilidades que los directivos requieren para gestionar los conflictos se convertirán en parte integral de su trabajo: “Creo que, como sucedió con el coaching, empezaremos a ver que la mediación pasa de ser algo formal que la gente apoya a una habilidad incrustada entre las formaciones en management, con los directivos adoptando conductas de mediación en situaciones más informales.”

 

“Pero es que fue él quien empezó…”
Una guía adulta para manejar conflictos en la empresa:

1. Entender los estilos personales
Puede que no evite completamente el desorden, pero armar a los managers del conocimiento sobre cómo las distintas personas trabajan juntas puede ayudarles a cortar las disputas de raíz. Las herramientas psicométricas, como el indicador Myer Briggs, pueden ser útiles, marcando donde pueden estar los puntos de fricción. Mark Withers, Fundador de Mightywaters Consulting, sugiere: “¿Puede haber algún compromiso entre la gente que prefiere estructura y la que busca flexibilidad?”

2. Hacer que hablen
Cuando observes que dos o más empleados pueden estar experimentando problemas entre ellos, no asumas que podrán resolverlos por sí mismos. Micha Jazz, Consultor de mediación en Penna, apunta que para los managers es crucial escuchar. “Deberían escuchar lo que los demandantes tienen que decir y repetírselo a ellos mismos; de este modo, se sentirán escuchados.” Como los managers tienden a centrarse en solucionarlo, a menudo quieren aplicar su propia resolución, que quizá no funcione. “Es mejor preguntar: ¿cómo lo abordarías tú?”

3. Considerar la mediación
Si el diálogo no ha producido la resolución deseada, puede que sea el momento de introducir mediación informal o formal a la mezcla. Las grandes empresas puede que hayan formado a mediadores internos capaces de ser objetivos porque no conocen a los implicados. Si no, contar con un mediador externo puede ser útil, ya que los empleados afectados son así más propensos a sentir que el proceso será justo y que la compañía no tiene un plan prefijado. Formar a los trabajadores como mediadores acreditados es una opción.

4. Hacerlo formal
Si se han explorado todas las posibilidades, el empleado puede seguir sintiendo que el problema no se ha resuelto y presentar una queja formal con su manager. Si eso sucede, una de las primeras cosas a hacer es revisar el contrato original del trabajador, que aunque no sea jurídicamente vinculante por sí mismo, será un punto de referencia si el empleado lleva el caso a los tribunales. Después de que se haya interpuesto la queja, el manager debe sentarse con la parte agraviada y oír lo que tiene que decir. Este paso debería ser seguido por una investigación imparcial, que podría significar obtener las declaraciones de otros miembros de la plantilla, o incluso suspender a una o a más de las partes involucradas. El resultado de la demanda formal debe ser comunicado en persona, apunta Kevin Charles, Director de Crossland Employment Solicitors. “Es una buena práctica discutir los resultados del proceso en persona, pues puede ser un momento delicado, y permite a la empresa explicar por qué ha sido aceptada o rechazada. Se les debe ofrecer a los trabajadores la oportunidad de apelar la decisión, y así el proceso de investigación empezará de nuevo.”

5. Estar preparado para lo peor
Una pequeña porción de las disputas en el lugar de trabajo acaba en los tribunales laborales. “Si parece que ese vaya ser el caso, ten en mente otras opciones,” dice Charles. “Si la persona elige quedarse, ¿puede ser transferida o se puede cambiar su patrón de trabajo? Es natural que las organizaciones busquen limitar los daños.” Si un trabajador no puede continuar a partir del resultado de una demanda, puede decidir irse y demandar a la empresa por dimisión forzada, o incluso por discriminación. En este caso es esencial, para asegurar que se han seguido todos los procesos apropiados en la demanda, que se hayan recogido todas las decisiones por escrito, y que se han recogido pruebas.


* Faragher, Jo. “How to control conflict”. People Management magazine, 19/02/2015 (Artículo consultado on line el 12/03/2015).

Acceso a la noticia: http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2015/02/19/how-to-control-conflict.aspx

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