La gestión por objetivos está de vuelta, con sus defectos supuestamente corregidos. A partir de un provocativo título, The Economist propugna en este artículo un nuevo estilo más colaborativo y transparente de fijación de objetivos y de evaluación del rendimiento que ya están utilizando algunas destacadas compañías de Silicon Valley. Entre otras cosas se recomienda sustituir el seguimiento anual por uno en tiempo real aprovechando las nuevas tecnologías.

 

Piensa en ello como el equivalente en laboral de las Fitbit o de las Nike FuelBand (pulseras que sirven para medir la actividad física): un modo de fijar tus objetivos, monitorizar tu progreso y, además, de poder compartir el trayecto con tus compañeros, quienes te alentarán y te podrán dar un útil empujoncito si ven que te quedas rezagado. O, para los empleados quizá más escépticos, piensa en ello como un modo de hacer que el jefe se convierta en algo más parecido al Gran Hermano.

“El trabajo cuantificado” es la visión de BetterWorks, una start-up de Silicon Valley que pretende llevar “la ciencia de los objetivos” a todas las oficinas. Su software permite a grupos de empleados colaborar en la fijación de objetivos entre todos ellos. Todos pueden ver cómo lo hacen los demás a través de una aplicación para smartphone. Este tipo de medición colectiva del desempeño en tiempo real ya se ha introducido en algunas de las compañías más destacadas de Silicon Valley, como Google, Twitter e Intel. La versión de BetterWorks está siendo utilizada hasta el momento por 50 empresas, desde Vox, un grupo de comunicación, hasta Kroger, una cadena de supermercados.

“El tradicional establecimiento anual tanto de los objetivos del empleado como de la evaluación del desempeño están totalmente pasados de moda,” comenta Kris Duggan, uno de los fundadores de BetterWorks. “Para mejorar realmente el desempeño es necesario fijar los objetivos más frecuentemente, ser más transparente con el resto de la compañía y medir el progreso con ellos más a menudo.”

Averiguar el mejor modo de marcar metas para los trabajadores ha sido una obsesión para los teóricos de la gestión durante muchos años. En 1954 Peter Drucker ya ideó una teoría de “gestión por objetivos.” Propuso que los jefes debían establecer los objetivos generales de la empresa y luego, en discusión con cada empleado, acordar un subconjunto de los mismos para alinear las tareas que se supone tienen que desarrollar los trabajadores con los objetivos de la organización. Drucker creía que esos objetivos debían ser SMART (específicos, medibles, realizables, realistas y limitados en el tiempo). En pocas palabras, su idea se convirtió en la cima de la moda corporativa. Sin embargo, sus resultados eran a menudo decepcionantes e incluso Drucker acabó perdiendo parte del entusiasmo por ello. Uno de los problemas era que resultaba demasiado burocrático. Otro, según los teóricos de la gestión de hoy en día, fue que Drucker se centraba sólo en los objetivos en forma de resultados (por ejemplo, aumentar las ventas un 20% en un año), aunque el resultado ideal sea a menudo incierto. A veces es mejor fijar objetivos indirectos a los empleados, como recopilar datos, lo que apuntará a cuál debe ser realmente el objetivo final.

No obstante, es bastante evidente que establecer unos objetivos diseñados correctamente mejora el rendimiento de los trabajadores. Ha habido más de 1.000 experimentos académicos sobre el establecimiento de objetivos, de los cuales más del 90% ha producido resultados positivos, señala Gary Latham de la University of Toronto. Si es así, debe ser seguramente una de las ideas más evaluadas y probadas de toda la teoría de la gestión. Los estudios muestran que un empleado con un objetivo claro, simple y retador, además de alcanzable, rendirá mejor que uno cuya única indicación sea hacer el trabajo lo mejor posible. Entre otras cosas, dichos objetivos ayudan a los individuos o equipos a centrarse, a evaluar el rendimiento, a evaluar si mantener el rumbo o cambiarlo y a disfrutar de una sensación de logro cuando se logra el éxito.

Una reciente evidencia también apoya el argumento de Duggan de que merece la pena fijar objetivos con más frecuencia que una vez al año. Un estudio de grandes empresas hecho por Deloitte encontró que aquellas que establecían metas trimestrales era unas cuatro veces más probable de que se situaran dentro del cuartil con mejores resultados. (También encontró que más de la mitad de los altos ejecutivos revisan sus objetivos durante el transcurso del año, pero sólo lo hace un tercio de los mandos intermedios.)

Por otra parte, existe una amplia evidencia de las consecuencias desagradables que pueden darse cuando se ofrece a los empleados unos objetivos mal escogidos. Por ejemplo, un reciente estudio hecho por Latham y otros indicó que los managers que creen que se les ha marcado un objetivo inalcanzable son más propensos a abusar de sus subordinados. “Es como exteriorizar tus frustraciones dándole una patada al perro”, apunta.

Puede resultar difícil juzgar donde se encuentra la línea divisoria entre los objetivos que se pueden alcanzar adecuadamente y aquellos que son excesivamente exigentes, anota Max Bazerman de la Harvard Business School. Fue uno de los autores del estudio de 2009: “Los objetivos se vuelven salvajes”, que encontró varios efectos secundarios adversos a una mala fijación de objetivos. Entre ellos la desatención por parte de los empleados de asuntos importantes que resultan no formar parte de sus objetivos; la corrosión de la cultura interna de la organización; una menor motivación entre los trabajadores; y la tentación de entregarse a un comportamiento no ético o arriesgado. Por ejemplo, un objetivo de ingresos por hora para los trabajadores en reparación de automóviles de Sears en la década de los 90, llevó a una sobrecarga sistemática y a menudo por un trabajo que no era necesario. La meta de sacar el Ford Pinto al mercado en 1970 comportó que el coche saliera con prisas y sin hacer comprobaciones de seguridad, las cuales hubieran quizá revelado la peligrosa tendencia que tenía el vehículo de estallar en llamas en los accidentes.

Reacción mesurada

Duggan sostiene que el sistema de BetterWorks, que deja que todos en la compañía vean los objetivos de los demás, emplea el crowdsourcing, o colaboración abierta, para asegurar que los objetivos no son demasiado duros ni demasiado fáciles. El establecimiento de objetivos también debería ser independiente de las evaluaciones del rendimiento que influyen en el salario y en las bonificaciones, apunta, para permitir a los trabajadores ponerse a prueba y a veces fallar. Por ejemplo, Google espera que sus objetivos sean logrados solamente el 60-70% de las veces.

Permitir que los empleados fijen y supervisen sus objetivos de modo colaborativo y darles la licencia para fallar de vez en cuando, puede ser factible en empresas jóvenes e innovadoras, como Google, con una cultura del alto rendimiento. Es más difícil en cambio en organizaciones en las cuales la plantilla está menos comprometida y en las que los directivos son menos abiertos a la experimentación. Incluso a Google se le tuercen los objetivos algunas veces. Las informaciones sobre su reciente decisión de retirar temporalmente las Google Glass del mercado sugieren que este dispositivo portátil fue lanzado demasiado pronto. Sergey Brin, uno de los fundadores de la firma, se dice que insistió en seguir adelante, pese a las protestas de sus ingenieros por no poder hacer el producto lo suficientemente bueno por sus plazos de entrega. Incluso los trabajadores más motivados y dedicados pueden fallar en la consecución de sus objetivos si las demandas del jefe son imposibles.


* “The quantified serf”. The Economist, 07/03/2015 (Artículo consultado on line el 11/03/2015).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business/21645745-management-goal-setting-making-comeback-its-flaws-supposedly-fixed-quantified-serf

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