Los futuros directivos tienen que saber cómo aplicar sus conocimientos teóricos a los casos reales. El learning by doing se ofrece como el futuro formativo, en muchos sentidos. Muchas firmas acogen a los recién ingresados, normalmente jóvenes salidos del máster, y les sitúan bajo la tutela de mentor o de un socio, en quien deben fijarse para aprender las bases reales de su oficio.

 

Una de las convicciones más asentadas en el mundo de la empresa, en especial entre la alta dirección, es que los conocimientos no bastan para desarrollar una tarea profesional relevante. Hay factores vinculados a lo relacional y a la inteligencia emocional, a la empatía y al liderazgo, que son mucho más efectivos a la hora de activar voluntades y de movilizar equipos. Pero, en segundo lugar, los conocimientos no bastan por que requieren de aplicación: no son puros elementos teóricos que se mueven en el vacío, sino que deben dar respuesta a problemas y urgentes. El buen profesional, por tanto, no es el que acumula un corpus teórico que le permite describir con precisión las diferentes vías de soluciónde un asunto, sino aquel que se pone manos a la obra y lo resuelve.

Aprender del que ya sabe

Esta creencia está movilizando el mundo de la formación. Cuando alguien, sea cual sea el estrato profesional en el que se encuentre, aprende habilidades nuevas, debe enfocarse hacia la aplicación práctica del conocimiento. El learning by doing se ofrece, pues, como el futuro formativo, en muchos sentidos. Muchas firmas acogen a los recién ingresados, normalmente jóvenes salidos del máster, y les sitúan bajo la tutela de mentor o de un socio, en quien deben fijarse para aprender las bases reales de su oficio. El bagaje formativo que traen apenas cuenta frente a ese despliegue de la vida laboral real que encontrarán en su nueva empresa. Del mismo modo ocurre en los trabajos menos cualificados: se está regresando a ese aprendizaje que se realiza viendo trabajar a aquel que ya sabe. Las clases ocupan parte de la jornada pero hay otra que se debe hacer como ayudantes de aquellos que se dedican a realizar esa tarea y que conocen bien el oficio.

Esta visión ha generado problemas en el sentido de que obliga a cambiar las perspectivas formativas que se venían ofertando, pero no ha generado problemas de concepto. Existe un consenso generalizado en el mundo empresarial acerca de que el mejor conocimiento es el práctico y que la mejor manera de obtenerlo es situándose codo con codo con aquellos que saben cómo funcionan las cosas.

O, al menos, hay consenso salvo cuando se trata de los directivos, que no ven con buenos ojos que esta estrategia se les aplique a ellos. Los programas formativos de élite siguen ofreciendo conocimientos a los managers, pero no fomentan su aplicación práctica. Como describe Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional en IE, “en los máster me encuentro gente muy preparada, que manejan con soltura teorías y modelos y que tienen experiencia. Son personas a las que les falta poco por saber, pero cuando se trata de llevar el conocimiento a la práctica, funcionan con la inercia. Se ponen el piloto automático y repiten lo de siempre”. Los hábitos terminan siendo más poderosos que lo que aprenden, de modo que pueden identificar problemas y encontrar soluciones fácilmente, pero cuando se trata de ponerlas en marcha, continúan cayendo en los mismos errores. Según Vicente, “a un directivo de ese nivel se le puede enseñar poco ya, salvo a que aplique bien en la realidad aquello que tiene en la cabeza”.

Lo más habitual, es que el directivo sepa analizar correctamente lo que ocurre siempre y cuando no le afecte en lo personal, momento en el que tiende a dejar fuera aspectos que le resultan incómodos. Lo que Diego Vicente señala es una constante del ser humano: es mucho más sencillo darse cuenta de la paja en el ojo ajeno que de la viga en el propio, pero cuando se ocupan cargos de responsabilidad no se suele contar con contra pesos que les hagan caer en la cuenta de sus errores.

Esto puede solucionarse desde la formación, ya que la tendencia actual es que los programas para directivos oferten muchos más programas de intervención, incluso relacionados con el coaching, que preparen a los managers para que los conocimientos que tienen y los que adquieren tengan una aplicación en la realidad.


El punto en que todo cambia

Los nuevos conceptos que se utilizan en la formación no lo son tanto, ya que en realidad consisten en reformulaciones de ideas ya conocidas, asegura Diego Vicente. “Ocurre con la resiliencia o la empatía.Lo que hace falta no es más preparación, sino producir ese punto de inflexión que transforme la relación con los otros. Se trata de enseñar menos y de hacer que se tenga más en cuenta lo que ya se conoce”.

Pero ese proceso no es gratis y no todo el mundo está dispuesto a recorrer el camino que lleva al éxito. Cada vez se pide más que la formación no quede en nada, que aterrice en lo concreto y cotidiano, “pero cuando se hacen los programas de desarrollo para llevarla a la práctica, te encuentras con problemas, porque mucha gente quiere cambiar, pero sin pagar un precio. Hay que modificar mentalidad, visiones y actitudes, y eso cuesta”. Vicente encuentra una semejanza con algunos programas de cambio organizacional, que se acogen bien, pero que no terminan de implantarse, convirtiendo esa teórica revolución interna en mera cosmética. La única solución parece la de equiparar teórica y práctica, que lo que sabemos y lo que hacemos vayan a la par.Y eso comienza por modificar los programas formativos.

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.