Fernando Trías de Bes, escritor, economista y profesor asociado de Esade: "El principio de Peter nunca fue validado empíricamente porque ningún investigador ha creado un indicador de incompetencia directiva. Sería un gran proyecto. De la explicación de Peter extraemos en cualquier caso una interesante conclusión. No hay personas incompetentes. Hay personas válidas ubicadas en los puestos equivocados."

 

Es un clásico en el mundo empresarial ese comentario de: 'Me he encontrado un incompetente en un puesto clave de una empresa importante'. Mandos intermedios, altos directivos, jefes de departamento... El sector público no es una excepción. Y en política ya ni hablemos.

En el ámbito empresarial este fenómeno producía especial estupefacción: ¿Cómo era posible que la empresa ubicase a un incompetente en un puesto de responsabilidad?

El principio de Peter, formulado en 1969 por Laurence J. Peter, catedrático de la Universidad del Sur de California, dio una explicación: "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse".

El mecanismo es el siguiente: si una persona hace bien las cosas, se entiende que sus capacidades están por encima de sus responsabilidades. Como se le puede sacar más provecho, se le promueve hacia arriba en la organización. Si su rendimiento sigue siendo bueno, se concluye que es capaz de más. Y así hasta que accede a un puesto que ya le viene grande.

Esta era la explicación que Laurence Peter daba de que encontrásemos incompetentes en puestos de responsabilidad.

El principio de Peter nunca fue validado empíricamente porque ningún investigador ha creado un indicador de incompetencia directiva. Sería un gran proyecto. De la explicación de Peter extraemos en cualquier caso una interesante conclusión. No hay personas incompetentes. Hay personas válidas ubicadas en los puestos equivocados.

La solución parece simple: se le defenestra al cargo inferior que venía desempeñando con solvencia. No era posible porque el Estatuto de los Trabajadores lo impedía. No fue hasta el 2012 cuando se modificó el artículo 41.1 y se hicieron ya posibles en España las rebajas salariales o "modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo". Ahora bien, la ley dice que para rebajar a alguien debe haber "probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción" que lo justifiquen. Es decir: la ley excluye los casos referidos a la incompetencia de la persona. En otras palabras: o esgrimes un argumento muy claro o al incompetente todavía no se le puede defenestrar. Y por eso los incompetentes se perpetúan en sus puestos.

Los directores de recursos humanos tratan de evitarlo. Realizan numerosas evaluaciones y pruebas antes de promocionar a alguien. Saben que si no escogen a la persona adecuada, luego es costoso de resolver. La solución del despido a partir de ciertos niveles jerárquicos pica en la caja.

Según Peter, la incompetencia se evita dejando a gente que hace bien su trabajo ahí donde está. Pero, más allá de la eventual desmotivación de ese trabajador, ¿qué le sucedería a su superior?

La historia del contable

Escribí hace tiempo un cuento que narra la historia de un contable que todo lo hace bien. El contable no comete nunca errores. Al director de personal le resulta imposible gestionar a una persona que todo lo hace correctamente. Su brillantez le resulta incómoda e incluso sospechosa, '¿qué oculta usted bajo tanta perfección? Si sigue así, tal vez deberé despedirle', llega a decirle. El relato acaba con el contable entrando números equivocados en el ordenador adrede para evitar el despido.

Este kafkiano relato describe cómo la incompetencia es, después de todo, un baremo. La mediocridad en el desempeño es la constatación práctica de que hemos llevado a una persona hasta el umbral de sus máximas posibilidades, que es uno de los objetivos de los departamentos de recursos humanos. La imperfección da indicios, define un contorno. La perfección, no. La perfección imposibilita conocer los límites de alguien y, por ende, gestionarlo.

¿Por qué el principio de Peter ha persistido tanto tiempo en el mundo empresarial? ¿Y por qué parece que ahora tiende a disminuir?

Pongo sobre la mesa dos posibles respuestas. La primera es que los directores de los departamentos de recursos humanos fueron, a su vez, protagonistas del principio de Peter. Fueron promovidos sucesivamente hasta un cargo inadecuado a sus capacidades. Y no sabían cómo resolver este problema organizativo.

La segunda es más magnánima y responde de paso a la segunda de las preguntas. Tal vez no podían hacer nada. Creo que el problema del principio de Peter tiene su origen en el contexto donde se produce. De hecho, su enunciado arranca así: "En una jerarquía...".

Estamos constatando que el principio de Peter es inherente a las jerarquías. Hoy tendemos a estructuras planas y flexibles, las llamadas estructuras no jerárquicas.

La ventaja de la ausencia de jerarquías es que las tareas no se asignan a cargos, sino a personas. Si alguien no resuelve bien una tarea, se le asignan otro tipo de tareas donde sea solvente. Y por eso la incompetencia está desapareciendo paulatinamente de las empresas. El fin de la jerarquía será también el fin del principio de Peter. La prueba fehaciente de que la dualidad tarea-persona evita a los incompetentes son los autónomos. Entre autónomos la incompetencia no persiste demasiado tiempo porque antes ya se han quedado sin clientes.

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