La correcta identificación de las personas de alto potencial en una empresa es fundamental para garantizar su buen funcionamiento y sucesión en el liderazgo. Human Resource Executive Online muestra los planteamientos clave que usan algunas compañías para dar con dichas personas. Uno de los problemas llega cuando las organizaciones confunden a los  empleados idóneos para liderar con aquellos que simplemente tienen un buen desempeño.

 

Ron Johnson de J.C. Penney. Carol Bartz de Yahoo. Brian Dunn de Best Buy. Y, más recientemente, Chris Viehbacher del gigante farmacéutico francés Sanofi. 

Los últimos años se han caracterizado por un excesivo número de fracasos de los perfiles más altos y despidos de ejecutivos como éstos, muchos de los cuales habían sido ascendidos para dar nueva vida a empresas con problemas.

Este tipo de líderes están lejos de ser la excepción. El promedio de permanencia en el cargo de los CEO es apenas de 7,6 años, según un estudio de 2013 realizado por investigadores de la Temple University y de la University of Missouri entre 365 empresas estadounidenses. Peor aún, según Harvard Business Review, dos de cada cinco CEOs fracasan en sus primeros 18 meses de trabajo.

Aunque un alto porcentaje de los altos ejecutivos es reclutado fuera de la organización -de los líderes antes mencionados, sólo Dunn ascendió desde dentro-, muchas empresas creen profundamente en que el talento interno está mejor posicionado para ofrecer el tipo de liderazgo necesario para comandar las tropas, impulsar el crecimiento y propulsar la organización hacia el éxito futuro. Sin embargo, a las empresas les cuesta identificar futuros líderes, las personas con “alto potencial”, a menudo sobreestimando el potencial de unas o subestimando el de otras.

Según un estudio de 2014 realizado por el CEB, casi dos tercios de las empresas identifican incorrectamente a sus empleados de alto potencial, definidos como aquellos que se espera que tengan éxito hasta dos niveles por encima de su cargo actual. Casi el 40% de los movimientos laborales internos hechos por estos individuos terminan en fracaso.

Las consecuencias de la identificación errónea son sustanciales: sufre el rendimiento empresarial, las carreras individuales se desestabilizan y los verdaderos futuros grandes líderes abandonan la empresa porque su potencial no ha sido reconocido. Para RH, el orden es claro: establecer métodos más eficaces para identificar las personas de alto  potencial, eliminando los favoritismos y evitando la trampa de la “sobreidentificación”.

Rendimiento vs. Potencial

El problema a menudo radica en confundir las personas con buen desempeño con aquellas de alto potencial. Mientras que este segundo grupo rinde invariablemente en los niveles más altos, no es siempre el caso del primero, según Michael Lamb, Socio Director de la oficina de Dallas/Fort Worth de Korn Ferry. No todas las personas eficientes tienen el potencial para dirigir una organización.

“Cuando se pregunta por qué una persona es considerada de alto potencial, la mayoría de empresas diría: ‘Todos sus proyectos son entregados a tiempo y ciñéndose al presupuesto, sus clientes están contentos con ella y ha logrado una baja rotación dentro de su propio equipo’. Todo esto no dice nada sobre su potencial para liderar,” señala Lamb. “Quieres promover a gente que está haciendo un buen trabajo, pero necesitas centrar tus esfuerzos en aquellos que son capaces de alcanzar roles de liderazgo.”

Al no distinguir bien entre los dos grupos, dice Lamb, las organizaciones suelen terminar con un excesivo número de trabajadores con demasiada fe en su propio potencial.

Cuando el futuro no cumple con el tipo de trayectoria ascendente que se había esperado, los “altos potenciales” incorrectamente identificados pueden quedar con el ego herido y acabar dejando la empresa. Aunque algunos pueden no haber desarrollado su potencial de liderazgo, seguían siendo empleados altamente valorados, lo que hace que perderles sea peor aún. Más inquietante, los verdaderos altos potenciales es probable que se resientan del hecho de que todo el mundo parece estar recibiendo un tratamiento estrella y de que hay poca diferencia entre aquellos obviamente destinados a la alta dirección y aquellos que probablemente no lleguen más allá del mando intermedio.

Aunque Lamb admite que “todos hemos cometido el error” de confundir a alguien muy eficiente con alguien de alto potencial, Lisa Bettinger-Buckingham, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de Recursos Humanos de Lincoln Financial Group, trabaja duro para asegurar que su empresa use un enfoque más científico en la identificación de sus futuros líderes.

Reconociendo que al confiar solamente en los managers para seleccionar a los altos potenciales a veces da como resultado identificaciones erróneas, Lincoln emplea un enfoque multidisciplinario que asegura una "calibración" en toda la organización. En el centro del proceso se encuentra una tabla de seis celdas que se convierte en una matriz de rendimiento y potencial, usada para evaluar a los nuevos y a los empleados ya experimentados de Lincoln sobre características tales como rendimiento, adaptabilidad y trayectoria profesional. A aquellos que se determina que son altos potenciales se les otorga la clasificación de “preparados para la sucesión” para ahora mismo, para dentro de uno a dos años o para dentro de tres a cinco años.

Cada año, los directivos de Lincoln completan evaluaciones individuales entre sus empleados, que luego son revisadas por alguien responsable de talento y socio estratégico de Recursos Humanos. Dentro de cada unidad de negocio, se celebran sesiones de ajuste o calibración, en las cuales los miembros de la alta dirección –aquellos que reportan directamente al CEO- revisan el desempeño de los empleados y sus cualificaciones y solicitan feedback del resto de asistentes. Cada diciembre, el proceso culmina en una reunión especial del Comité de Dirección, durante la cual se discute el desarrollo de los altos potenciales. El paso final es una presentación anual ante el comité encargado de planificar la sucesión del CEO y de los miembros de la alta dirección.

Esta implicación práctica desde arriba no sorprende a Marc Effron, Presidente del Talent Strategy Group y autor de One Page Talent Management. Gran parte de la presión por identificar a los altos potenciales correctamente proviene de los Consejos de Dirección más que de Recursos Humanos, dice Effron. De hecho, señala que RH necesita “salirse de su manera típica de hacer las cosas” y “simplificar radicalmente” un proceso que se hizo excesivamente complejo por parte de las firmas de consultoría y empeoró aún más en manos de RH.

Abrazar la simplicidad

En el interés por la simplicidad, T-Mobile USA recientemente adoptó un nuevo planteamiento para la identificación de los altos potenciales centrado en detectar “una clara evidencia de motivación,” según Mat Kraetsch, manager de programas de talento. Específicamente, T-Mobile se centra en un puñado de preguntas clave: ¿Tiene la persona identificada ese impulso? ¿Ha mostrado actitudes dinámicas o de éxito en su carrera? ¿Tiene potencial intelectual? ¿Demuestra un pensamiento amplio y ágil? ¿Exhibe comportamientos en torno al liderazgo y a la interacción con la gente? Y, lo más importante, ¿no sólo administra el cambio, sino que ayuda a conducirlo por toda la organización y el sector al que pertenece? Estas preguntas están incorporadas en el proceso de revisión de talento de T-Mobile. En la actualidad, dice Kraetsch, el foco está en quienes ya se encuentran en posiciones de liderazgo para determinar si se trata de “personas que realmente queremos conservar, desarrollar y hacer crecer por toda la empresa”.

Según Kraetsch, la empresa está actualmente en proceso de alejarse de la revisión anual formal “con calificaciones, formularios y todo lo demás” en favor de “conversaciones frecuentes sobre los objetivos de cada empleado.”

La simplicidad es también fundamental para McDonald’s. El gigante de la comida rápida se basa en cuatro "anclas" para determinar quién tiene la capacidad de ser un futuro líder. Según Rich Floersch, Vicepresidente Ejecutivo y Jefe de Recursos Humanos, los altos potenciales deben poseer un deseo de dirigir, una orientación al aprendizaje, agilidad o adaptabilidad y claridad de pensamiento, lo que se traduce en claridad de comunicación. La última pieza, la trayectoria individual recorrida, se tiene en cuenta también al validar la evaluación de un alto potencial.

Como Lincoln Financial Group, McDonald’s no se basa solamente en las evaluaciones hechas por los managers sobre sus subalternos, sino que mantiene reuniones de calibración y ajuste para asegurar que todos están de acuerdo con el estatus de alto potencial de cada individuo.

Un enfoque fanático

Independientemente de qué enfoque se use para identificar a los altos potenciales, es fundamental que las organizaciones reconozcan que la lista resultante no es inamovible. Según Jean Martin, Directora Ejecutiva del CEB, la gente debería “salir o entrar” de la lista cada año.

En McDonald’s los altos potenciales constituyen aproximadamente el 20-25% de los empleados en cualquier momento. Esa lista está siempre sujeta a cambios, según Floersch. Pero aunque los cambios en rasgos de liderazgo o desempeño de un individuo pueden precipitar su retirada de la lista de los altos potenciales, Floersch destaca que McDonald’s tiene cuidado de no precipitarse al reevaluar sus perspectivas de futuro con la compañía.

“El desempeño individual anual no debería conducir a un cambio en el potencial porque algunos de los obstáculos a los que hay que enfrentarse pueden ser en realidad experiencias de aprendizaje,” anota Floersch. “Alguien que pase por un momento difícil podría en realidad salir más reforzado.”

Lo que tienen en común las organizaciones con mejor planteamiento, y lo que realmente las separa de los dos tercios que no logran identificar con precisión a sus futuros líderes, es un “enfoque fanático sobre el talento de los altos potenciales,” dice Lamb. Las discusiones sobre talento, potencial y planificación de la sucesión están “incorporadas en el núcleo de gestión del negocio”, señala, en vez de ser simplemente una “actividad estática realizada anualmente”. Para estos líderes de Recursos Humanos, la identificación de los altos potenciales ocupa un lugar primordial en las lista de cosas que les desvelan, y con razón.

“La capacidad de evaluar de manera fiable el talento a muy alto nivel y luego colocar a las personas que lo poseen en puestos que exploten sus fortalezas es una de las decisiones más importantes que se toman en la esfera de influencia que RH tiene dentro del mundo organizativo,” afirma Floersch. "Una profunda comprensión de las fortalezas, capacidades y potencial de las personas aumenta tu capacidad de llevar la función hasta un nuevo nivel".


*Cook Ramirez, Julie. “Identity Crisis”. Human Resource Executive Online, 10/12/2014 (Artículo consultado on line el 20/12/2014).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534358091&

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