En los últimos años, los máximos responsables de Recursos Humanos han ido cobrando cada vez mayor importancia en la gestión estratégica de las empresas y han pasado a ser un aliado clave de los CEO. Harvard Business Review señala que los Directores de RH pueden convertirse en buenos CEOs por su experiencia en tareas estratégicas fundamentales en la actualidad, como  atraer el talento adecuado, crear la estructura organizativa correcta o construir la cultura adecuada.

 

Durante décadas el Departamento de Recursos humanos fue visto con una función de back-office administrativo, un centro de costes dedicado a rutinarias tareas burocráticas como la gestión de la compensación y los beneficios. Pero en los últimos 15 años Ellie Filler ha percibido un cambio drástico. Filler, Socia Directora de la oficina suiza de la firma ejecutiva de selección Korn Ferry, está especializada en la colocación de jefes de Recursos Humanos en grandes empresas. Durante años, muchos de los máximos responsables de RH que ella reclutaba reportaban directamente al Director de Operaciones o al Director de Finanzas y se quejaban de que carecían de influencia real sobre los Consejos de Administración. Hoy, dice, a menudo reportan directamente al CEO, sirven como asesores clave del mismo y hacen presentaciones frecuentes ante la Junta. Y cuando las empresas buscan nuevos Directores de RH, muchos ahora centran la búsqueda en personas con altos niveles en habilidades de liderazgo e implementación de estrategias. “Este papel está ganando importancia como nunca antes,” señala Filler. “Ha pasado de cumplir una función administrativa a ser en mayor medida un agente de cambio y la figura que hace posible la estrategia empresarial.”

Para investigar el papel de los Directores de RH dentro del Consejo de Administración, Filler trabajó con Dave Ulrich, Profesor de la University of Michigan y consultor reconocido en asuntos de organización y talento. Investigando varios conjuntos de datos, encontraron pruebas contundentes de la creciente responsabilidad y potencial de los máximos responsables de RH.

En primer lugar, con el fin de comprender la importancia relativa del Director de RH con respecto a otros cargos ejecutivos, entre ellos los CEO o los responsables de Operaciones, Finanzas, Marketing e Informática, Filler y Ulrich estudiaron sus sueldos. Para identificar a aquellos con mejor desempeño, encontraron el decil superior en cuanto a salario para cada posición. Luego hicieron un promedio de la remuneración base anual de cada grupo. No hubo sorpresas: los CEOs y los responsables de Operaciones son los ejecutivos mejor pagados. Pero los de Recursos Humanos van los siguientes en la lista, con un promedio de sueldo base de 574.000 dólares, un 33% más que los responsables de Marketing, los que cobran menos. “Los mejores Directores de RH están muy bien pagados porque son muy difíciles de encontrar,” afirma Ulrich.

Los investigadores también estudiaron evaluaciones propias realizadas por Korn Ferry a candidatos a entrar en la alta dirección durante más de una década. Examinaron sus calificaciones en 14 aspectos de liderazgo, agrupados en tres categorías: estilo de liderazgo, o cómo los ejecutivos se comportan y quieren ser percibidos ante el grupo; el estilo de pensamiento, o cómo abordan las situaciones en privado; y competencias emocionales, o  cómo se enfrentan a cosas como la ambigüedad, la presión y la toma de riesgos. Los investigadores luego evaluaron la prevalencia de dichos rasgos entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon los resultados.

Su conclusión: excepto los de Operaciones (cuyo papel y responsabilidades a veces se superponen con los del CEO), el ejecutivo cuyos rasgos eran más similares a los del CEO era el de Recursos Humanos. “Este hallazgo nadie lo hubiera predicho,” anota Ulrich.

El descubrimiento condujo a Filler y a Ulrich hacia una prescripción provocativa: más empresas deberían considerar a los responsables de Recursos Humanos cuando buscan a alguien para ocupar el cargo de CEO. En la economía moderna, dicen, atraer el talento adecuado, crear la estructura organizativa correcta y construir la cultura adecuada son esenciales para llevar a cabo la estrategia, y la experiencia en Recursos Humanos hace más probable que un líder tenga éxito en dichas tareas.

La conclusión sin embargo tiene algunas salvedades. En primer lugar, Filler y Ulrich estudiaron sólo a las personas con mejor desempeño en el cargo, así que se basaron en un pequeño subconjunto de Recursos Humanos con potencial. No ven un camino hacia la cima organizativa para aquellas personas que han hecho toda su carrera profesional en Recursos Humanos; en cambio, jalean las posibilidades de los ejecutivos que han tenido una amplia experiencia gerencial (y responsabilidad directa sobre los resultados empresariales) que incluya también un periodo de desarrollo en la gestión del Departamento de RH. Destacan que cualquier Director de RH que aspire a convertirse en CEO debe mostrar una serie de capacidades típicas de los líderes. "El desafío para los responsables de RH es... adquirir suficientes conocimientos técnicos y financieros desde una etapa temprana de su formación y a lo largo de su carrera, si es que se desea algún día llegar a ser CEO," escriben en un libro blanco sobre su investigación. De hecho, algunas compañías como Zurich Seguros, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, colocan a sus ejecutivos de alto potencial en cargos de responsabilidad de RH dentro de un proceso de rotación de cargos para desarrollarlos. (Para saber más sobre la facilitación de esas oportunidades de desarrollo, consulta “It’s time to Split HR,” de Ram Charan, HBR, julio – agosto de 2014.)

Filler y Ulrich destacan dos ejemplos de importantes CEOs que pasaron periodos de desarrollo previo en RH. Mary Barra, CEO de General Motors, ejerció como Vicepresidenta de RH del fabricante de automóviles durante 18 meses, y Anne Mulcahy, CEO de Xerox desde 2001 hasta 2009, llevó las operaciones de RH de esta compañía durante algunos años a principios de los noventa. No es casualidad que ambas sean mujeres: según datos de los investigadores, el 42% de los mejores responsables de RH son mujeres, más del doble del porcentaje en el mismo cargo de Marketing, el siguiente más alto (16%). Una conclusión: si otras empresas vieran al jefe de RH como potencial CEO, podría aumentar mucho el número de mujeres CEO.

En su libro blanco Ulrich y Filler también informan sobre lo que los CEO y los propios directores de RH tienen que decir acerca de la naturaleza cambiante del papel de líder de RH. Varios CEOs ven a los de RH como asesores de la alta dirección. “Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin un buen Director de RH,” reconoce Thomas Ebeling, CEO de la empresa de medios alemana ProSiebenSat.1 Media AG y ex CEO de Novartis. “El de RH debería ser un socio asesor clave para el CEO en temas de discusión como el desarrollo del talento, la composición de equipos y la gestión de la cultura.”

Peter Goerke, Director de RH del grupo londinense Prudential, coincide con Filler y Ulrich en que aunque los profundos conocimientos en Marketing o Finanzas quizá daban antes una ventaja competitiva importante a los aspirantes a CEO, hoy un amplio conjunto de habilidades centradas en las personas pueden resultar más útiles. “La sucesión hacia un rol de CEO requiere un equilibrio de habilidades técnicas y personales,” dice. “Para cualquier rol de la alta dirección y a menudo para los del nivel inmediatamente inferior, ha habido un cambio gradual en los requisitos que ahora se enfocan más hacia la visión y las habilidades soft en liderazgo. Las habilidades técnicas son solamente un punto de partida.”

A pesar de los prejuicios históricos en contra de la función de RH, el camino ascendente para los líderes de la función no resulta totalmente sorprendente. Durante los últimos 20 años, Jim Collins y otros teóricos de la gestión empresarial se han centrado en la estrategia de talento como el principal elemento determinante del éxito empresarial — una idea que Collins ha popularizado en frases como “Sube a las personas adecuada en el autobús” y “Primero quién, después qué.” En su trabajo de reclutamiento de directores de RH, Filler ha visto un creciente reconocimiento de que esos aforismos siguen siendo ciertos. “Si no tienes a las personas correctas en los lugares adecuados —eso es, unas correctas estrategia de talento, dinámicas de equipo y cultura— y si no gestionas proactivamente cómo una organización funciona desde una cultura y una perspectiva humana, vas camino al desastre,” señala. Por el contrario, un buen Director de RH puede ayudar a una compañía a trazar un futuro de mayor éxito.



“Es todavía algo relativamente raro, pero no debería serlo”

Bernard Fontana ha ejercido como CEO de la compañía cementera suiza Holcim desde 2012 — y anteriormente pasó tres años como Jefe de Recursos Humanos en Arcelor Mittal, una multinacional de la siderurgia y de la minería de 320.000 empleados. Habló con Harvard Business Review sobre por qué una temporada como responsable de RH sirve como gran preparación para convertirse en CEO. A continuación se pueden leer algunos extractos de la conversación.

¿Siempre aspiró a trabajar en RH?
No. Pero cuando tenía 30 años trabajaba para una empresa francesa y viajé hasta Hong Kong con el CEO. Durante el viaje me contó cómo en un momento de su carrera le habían pedido ser el Jefe de RH. “No es algo para hacer toda tu vida, pero si un día tienes la oportunidad te aconsejo que la aproveches,” me dijo. “Aprenderás mucho y te será útil si te conviertes en CEO.” Tenía razón.

¿Por qué ejercer como responsable de RH fue una experiencia importante?
Liderar significa transformar una institución y si quieres lograr una transformación sostenible necesitas desarrollar a líderes que continúen el trabajo después de ti. Los RH son una parte esencial de este tipo de liderazgo generador. Mi predecesor como CEO estuvo aquí durante 10 años y la Junta buscaba a alguien de fuera con esta característica: la capacidad de desarrollar gente y generar a nuevos líderes.

Cada vez más compañías llevan a cabo fusiones o reorganizaciones, ¿son los conocimientos en RH una parte importante de las habilidades de un CEO?
Sí. Esas transformaciones son momentos de oportunidad para una empresa, pero también son tiempos de incertidumbre para los empleados. Eso es algo que necesitas reconocer y convertirlo en una fortaleza. Con la experiencia en RH eres más consciente de ciertas situaciones. Prestas atención a la manera de decir las cosas. En estos tiempos, las cuestiones de identidad corporativa, los valores y la actitud importan mucho.

¿Coloca muchas de sus personas prometedoras en cargos de RH?
En RH necesitas una mezcla de expertos que pasarán sus carreras enteras allí y de gente que estará ahí durante poco tiempo para desarrollarse y luego regresar a otros menesteres. Yo coloco a ejecutivos a hacer esos trabajos, pero esos roles de desarrollo son una minoría en cualquier departamento RH.

¿Deberían considerar los miembros de los Consejos de Administración el contratar a responsables de RH como CEOs?
Sí. Es todavía relativamente raro, pero no debería serlo. La responsabilidad final de los CEOs es asegurarse de que aquello que inician continuará y de que desarrollan a los hombres y a las mujeres que se encargarán de ello. Así que para mí es muy lógico tener a ex responsables de RH como CEOs, porque tienen experiencia en el desarrollo de personas.


*“Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs”. Harvard Business Review, 12/2014 (Artículo consultado on line el 27/12/2014).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2014/12/why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos

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