Últimamente hemos sido testigos de una gran cantidad de escándalos éticos y prácticas no del todo apropiadas, sobre todo si hablamos de empresas con reconocimiento mundial. La ética debería estar siempre presente en las organizaciones pues permite crear un mejor clima laboral y hace crecer la reputación de la empresa. Human Resource Executive Online presenta a través de casos prácticos qué se necesita para introducir y consolidar dicho elemento en la cultura empresarial.

 

Neil Getnick, uno de los más reconocidos abogados británicos en litigios empresariales, relata una visita con un máximo dirigente de empresa, quien ensalzando hasta qué punto su compañía se tomaba en serio la ética, le habló acerca del extenso código de conducta de la empresa que llenaba una carpeta de tres anillas.

Sin embargo, Getnick se dio cuenta rápidamente que, después de todo, la compañía no se tomaba tan en serio el tema. "Pedí ver el código de conducta en ese mismo momento, y el CEO se volvió hacia su ayudante y le pidió que fuera a buscar una copia,” dice Getnick, Socio de Getnick & Getnick, firma radicada en Nueva York. "Regresó y no tenían una copia a mano, pero estaban seguros de que me lo podrían facilitar una en un par de días. Eso me demostró que la ética allí no era más que un ejercicio para cubrir el expediente.”

Para Getnick, lo que caracteriza a las empresas que son más o menos propensas a tener conductas fraudulentas depende de cómo construyen la conciencia ética dentro de su cultura. "Si la reacción ante un dilema ético es consultar un memorándum de orientación legal, entonces hay menos posibilidades de que eso se traduzca en una conducta con significado," opina.

En el último año se han podido ver un montón de desastres éticos en todo tipo de organizaciones. Es importante, por supuesto, para los máximos responsables de las organizaciones abordar regularmente la importancia de la conducta ética y predicar con el ejemplo. Pero eso no es suficiente, opina Bazerman, Codirector del Center for Public Leadership en la Kennedy School of Government de la Harvard University, entre otros expertos. Los estudios muestran que los empleados son mucho más propensos a comentar sus preocupaciones relacionadas con la ética primero a sus jefes más que hacer una llamada anónima o publicar algo en una página web dedicada específicamente al tema ético.

Sin embargo, si los directivos no se sienten apoyados ni equipados para abordar las cuestiones que les puedan dirigir sus subordinados o, peor aún, si son desalentados de hacerlo por sus propios supervisores, la formación ética y los mecanismos de reporting pueden haberse organizado en vano, advierten los expertos.

¿Lo entienden los directivos?

El CEB, una asociación empresarial en la que sus miembros se han dedicado durante una década a la investigación para entender los factores que se esconden detrás de las infracciones corporativas, ha determinado que los directivos –y no sólo los CEOs- juegan un papel crucial en transmitir el mensaje ético.

"El tono de la cultura no puede provenir solamente del CEO,” declara Ronnie Kann, Directora Ejecutiva del Departamento Legal, de Riesgos y Cumplimiento del CEB. Para muchos empleados, su máximo dirigente a mano es su jefe directo o el presidente de su unidad de negocio. Así que es fundamental que estas personas entiendan qué espera de ellos la organización en términos de un comportamiento adecuado.

Los signos son preocupantes: en una encuesta del CEB entre jefes de línea y altos directivos en la que se preguntaba si se sentían preparados para gestionar a empleados que se dirigieran a ellos con quejas o preocupaciones, casi el 40% dijo que dudaba de su capacidad para responder con eficacia, dice Kann.

Las capacidades de los directivos para responder eficazmente a las quejas sobre ética tienen un efecto directo sobre la "justicia organizacional" o sobre lo que los empleados creen que pasará si plantean sus preocupaciones, opina.

La justicia organizacional es un rasgo de las empresas que tienen una fuerte cultura de la integridad, donde la mala conducta es menos probable que ocurra, dice Kann. En dichas empresas los empleados tienden a creer que serán tratados justamente si se dirigen a ellas con sus preocupaciones, dice.

Una de las cosas más importantes que se puede hacer desde Recursos Humanos es crear expectativas coherentes para los directivos cuando los empleados vengan con quejas y preocupaciones, explica Kann. Esto incluiría asegurarse que entienden sus propias responsabilidades y procedimientos jerárquicos.

Para la mayoría de los empleados, sus managers son los puntos clave de contacto para reportar las preocupaciones relacionadas con la ética, comenta Kann. De hecho, el 63% de los empleados reporta las malas conductas a su superior directo, ha descubierto el CEB, mientras que sólo el 25% las reportan al Departamento de Recursos Humanos y un mero 4.4% las reportan vía una línea telefónica dedicada al tema.

¿Basados en la ley o en el negocio?

La formación es más efectiva cuando se corresponde con la tónica general impuesta por el liderazgo, dice Getnick, que clasifica los programas de cumplimiento entre los "basados en la ley" y los "basados en el negocio". Disponer del último es más eficaz, añade.

“Los programas basados en el cumplimiento de la ley buscan evitar el castigo mediante el cumplimiento de la misma, pero no necesariamente desarrollando una arraigada cultura de integridad en la empresa,” dice Getnick, que ayudó a desarrollar leyes de denuncia en el estado de Nueva York. "En muchos casos, los programas basados en el cumplimiento de la ley son tolerados solamente a regañadientes por los ejecutivos y empleados y, por ello, a menudo fallan."

Un programa de integridad basado en el negocio, por el contrario, se desarrolla "de arriba a abajo”, dice, no sólo por el Departamento Legal. Como tal, la empresa es capaz de aceptarlo, en vez de solamente tolerarlo, porque es visto como esencial para el éxito a largo plazo, añade. "Un programa basado en el negocio puede y debería ser visto en toda la empresa como una fuente de beneficio y como una ventaja competitiva,” dice Getnick.

Desde el punto de vista de Recursos Humanos, indica Getnick, lo más importante que hay que hacer es "hacer crecer el código de conducta desde lo más elemental." Los empleados de cualquier nivel, añade, deberían participar en la formulación del código ético, el cual debería ser breve, estar escrito en un lenguaje llano y estar lleno de ejemplos comunes, aquellos que los empleados puedan encontrarse en el ejercicio normal de sus funciones.

Dentro de las organizaciones, empleados seleccionados al azar pueden trabajar con el equipo directivo para asegurar que el código ético incluya ejemplos realistas que los empleados puedan identificar. "El objetivo debería ser que, cuando un empleado lo leyera, no quedara ninguna duda en su mente sobre qué debe hacer y a lo que, al servicio de la empresa, debe aspirar," dice.

Hacerlo realidad

En Xerox, compañía que ha sido incluida en la lista de las “Empresas Más Éticas del Mundo” del Ethisphere Institute durante los últimos ocho años, tienen como prioridad asegurar que sus empleados entienden en qué consiste la conducta ética, declara su Jefe de Recursos Humanos, Tom Maddison.

"No todas las cuestiones éticas son claras, ayudar a la gente a entenderlas es importante,” dice, añadiendo que la empresa ofrece a los empleados actualizaciones de la formación en ética al menos cada 24 meses.

Xerox realiza encuestas periódicas sobre ética, en las cuales seleccionan a personas al azar de su base de datos de empleados y les envían una encuesta para que la completen. Las encuestas incluyen preguntas sobre si el empleado ha experimentado una infracción ética dentro de la organización, dice Maddison. También se refuerza a los directivos en que, si quieren ascender en la empresa, no pueden ser pasivos respecto al tema.

En la compañía, todos los empleados de Xerox son alentados a reportar sus preocupaciones directamente a una oficina de ética. “El contacto directo entre los empleados y la oficina central de ética es fundamental para garantizar que las cosas no se pierden por el camino,” comenta Maddison.

Además de una línea telefónica directa y de una dirección de e-mail accesibles para los empleados de Xerox en todo el mundo, Maddison cita un proceso "disciplinado" para responder a las quejas de los trabajadores relacionadas con el tema.

Todos los empleados que presentan quejas reciben de inmediato un seguimiento agradeciéndoles su preocupación y explicándoles a donde se pueden dirigir para recibir actualizaciones sobre la investigación. A cada investigación se le asigna un número de caso y se selecciona cuidadosamente a las personas que realizan cada investigación.  “Empleados nos han dicho que la razón por la que trabajan con nosotros es nuestra cultura ética, habían visto ejemplos de empresas que no eran éticas y no querían formar parte de ellas,” afirma.

En Thrivent Financial, que ha aparecido en la lista de "Las Más Éticas" del Ethisphere Institute durante los tres últimos años, la ética también ha sido inculcada en la cultura.

En Thrivent no se cortan a la hora de discutir incidentes que han involucrado a empleados de alto rango y de alto desempeño. En aras de garantizar nuevas contrataciones y empleados de larga duración, entiende que los que violen la ética deben ser penalizados independientemente de su cargo, declara Alayne Russom, responsable del código ético de la compañía.

Durante la formación que ofrecen en la materia, los empleados son conducidos a través de investigaciones reales que han tenido lugar en Thrivent (quitando los nombres de las personas involucradas; la empresa también pregunta a los empleados que han formado parte de esas investigaciones para asegurar que se sienten cómodos, a pesar de la confidencialidad). "Sometemos a todo el mundo a las mismas normas," señala.

El Departamento de Recursos Humanos puede hacer tres cosas para crear una "organización consciente”, opina Bazerman. Primero asegurar que la organización contrata a personas que tengan la percepción, habilidades y coraje para reconocer y reaccionar ante las irregularidades. En segundo lugar, RH puede implementar formación ejecutiva para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones, señala. Por último, deberían llevar a cabo auditorías periódicas en toda la organización para determinar si están, de hecho, creando una organización consciente en términos éticos.

"Las características de una organización consciente en ética son: recompensar a la gente por hacerse consciente, evitar los conflictos de intereses y destacar ejemplos de personas que se pusieron en pie e hicieron algo para detener las malas prácticas; como contraposición a crear un entorno en el cual la gente tenga miedo de informar y de actuar,” concluye Bazerman.

* McIlvaine, Andrew R.: “Ethical Champions”. Human Resource Executive Online, 06/11/2014 (Artículo consultado on line el 19/11/2014).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534357794&

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