The Economist analiza cómo el establecimiento de objetivos muy ambiciosos no siempre da buen resultado a la empresa. Sin un buen establecimiento y una adecuada gestión de dichos objetivos, sus efectos pueden hasta llegar a ser contraproducentes.

Hace unos cuantos años, los trabajadores de General Motors (GM) comenzaron a lucir insignias con el número 29. Esta cifra no era una estimación profética de los miles de millones de dólares que el fabricante de coches iba a acabar metiéndose en el bolsillo a cargo del contribuyente americano en forma de ayudas del gobierno. El 29 representaba el porcentaje del mercado americano de la automoción al que los directivos de GM aspiraban. Una vez fijado dicho objetivo, la empresa se puso manos a la obra tomando una tras otra una serie de decisiones desastrosas que la han arrastrado hasta el borde de la quiebra.

La verdad es que muchos factores diferentes han contribuido al chocante declive de GM, que ahora disfruta de menos del 20% del mercado automovilístico de EEUU. Pero el gran énfasis que se ha hecho durante los últimos años en el sector de la construcción más que en el de la automoción es ciertamente uno de ellos. Del mismo modo que los líderes de GM, a los directivos de cualquier sector les gusta establecer objetivos para su personal. Presupuestar y planear encuentros, asignar objetivos financieros y no financieros a nivel corporativo, así como la definición de “objetivos ideales” para cada unidad. Dichos objetivos son luego traducidos a objetivos personales que los altos ejecutivos y demás empleados se espera que alcancen.

Establecer objetivos se ha considerado generalmente como una forma poderosa de motivar a los empleados y de hacer aumentar su productividad. Pero algunos expertos en management han advertido recientemente que esta práctica puede tener consecuencias nefastas que a menudo son ignoradas. Un nuevo estudio de la Academy of Management Perspectives, Goals Gone Wild: the Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting (“Los objetivos se desmadran: los sistemáticos efectos secundarios de prescribir demasiado el establecimiento de objetivos”), da cuenta de que el establecimiento de objetivos está considerado como “un tratamiento benigno que no necesita receta” para mejorar el rendimiento corporativo cuando, en realidad, debería usarse con moderación y gran cuidado por sus potencialmente perjudiciales efectos secundarios.

Entre los riesgos está que unos objetivos cerrados pueden producir trabajadores de mentalidad cerrada centrados en conseguir algo en particular que no les dejen ver otros temas que repercuten en el éxito de la compañía. Los autores del artículo citan un simple experimento llevado a cabo con una clase de estudiantes a los que se les pidió corregir un párrafo de texto destinado a un folleto de marketing para promocionar la escuela de negocios donde estudiaban. El texto contenía evidentes errores gramaticales y de contenido. A algunos estudiantes se les pidió que corrigieran el texto lo mejor posible, mientras a otros se les pidió concretamente que buscaran errores gramaticales o de contenido. El ejercicio demostró que era más probable que los miembros del primer grupo corrigieran los errores que las personas del otro grupo.

Además de desmotivar a la plantilla a tener en cuenta un panorama más amplio, los objetivos específicos de rendimiento pueden provocar también comportamientos poco éticos. Por ejemplo, a principios de los años 90, Sears, un distribuidor minorista norteamericano, descubrió que los mecánicos de su sección de reparación de coches habían estado diciendo a sus clientes que necesitaban reparaciones incluso cuando no eran necesarias o que les cobraban de más para poder cumplir con el objetivo ideal de ingresos establecido por la dirección. La experiencia de Sears demuestra que a veces los fines que las empresas establecen pueden ser interpretados por los empleados como excusa para utilizar cualquier medio para lograrlos. Por ese motivo las empresas necesitan hacer un cuidadoso seguimiento del modo en que la gente está trabajando en pos de sus objetivos.

Un tercer efecto pernicioso del establecimiento del objetivo es que puede dar pie a correr demasiados riesgos. Muchos estudios en el pasado han demostrado que a las personas que se les encomiendan objetivos específicos y exigentes es más probable que corran grandes riesgos para conseguirlos que aquellos a los que se les han asignado objetivos menos específicos. Los empleados que están cerca de conseguir un objetivo difícil son especialmente propensos a precipitarse. Dicho comportamiento puede explicar en parte la arriesgada apuesta de algunos bancos de inversión y aseguradoras por algunos productos crediticios u otros instrumentos financieros que han llevado hasta el estrepitoso fracaso de los últimos meses.

Pero quizás el problema más grande del establecimiento de objetivos es la elección de los objetivos correctos. GM no es la única empresa que se ha tropezado con ello. Después de que Enron, una gran compañía energética, quebrara a finales de 2001, se supo que había puesto un enorme énfasis en incrementar los ingresos a menudo a expensas de la rentabilidad. Incluso durante los últimos días de Enron, los ejecutivos recibían inmensas primas por conseguir o superar objetivos específicos de ingresos que tenían establecidos, sin tener en cuenta la cantidad de beneficio que dichos planes generaban en realidad.

Todas las advertencias pueden sonar extrañas cuando existen cientos de estudios académicos que afirman que establecer objetivos para los empleados puede producir buenos resultados. Según muchos directivos, no hay nada mejor que un OBJETIVO grande, temible y audaz para conseguir que los instintos competitivos de una compañía se activen. Sin embargo, los autores del documento del que hablamos ahora argumentan que los problemas asociados con este tipo de objetivos son mucho más serios y dominantes que lo que sugerían los estudios previos. Y ellos atacan a los más fervientes defensores de los objetivos porque, “han encontrado su objetivo específico y desafiante en convertirse en los que publican más artículos, a expensas de otros objetivos más amplios como el de proporcionar un rigor científico y un profundizado consejo a nivel directivo.”

El estudio en forma de recordatorio de los riesgos de utilizar objetivos específicos como herramienta de gestión es oportuno. Enfrentadas a la brutal crisis económica, las empresas se pueden ver tentadas a imponer aún más objetivos que nunca mientras se esfuerzan por eliminar costes rápidamente y generar suficientes ingresos para sobrellevar la situación. A menos que piensen cuidadosamente sobre las posibles consecuencias, podrían acabar autoimponiéndose objetivos erróneos.

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=13256293

Acceso al estudio ‘Goals Gone Wild’ en la página de la Harvard Business School: http://hbswk.hbs.edu/item/6114.html

* “Shooting at goals”. The Economist, 10/03/2009. (Artículo consultado on line: 12/03/2009)

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