En la era de las redes sociales, las carreras de los directivos son más vulnerables que nunca. Según The Economist, la revolución digital ha modificado radicalmente el equilibrio de poder entre las compañías y sus críticos. Aunque las grandes empresas desplieguen ejércitos de portavoces de relaciones públicas, cualquiera con un smartphone y una cuenta en Twitter ahora tiene el mismo poder potencial para alcanzar a una audiencia global.

 

La revista The New Yorker publicó el año pasado una viñeta donde aparecían tres monos en fila: uno con un micrófono (etiquetado como “el mal que todo lo oye”), otro con una cámara de televisión (“el mal que todo lo ve”) y un tercero con un portátil (“el mal que todo lo publica”). Hoy en día todos los jefes siguen necesitando preocuparse por los insensatos monos de la prensa. Pero el otro gran riesgo para sus carreras actualmente es ser picado por un enjambre de pájaros enfadados vía Twitter. Gracias a la revolución digital, la alta dirección de las organizaciones vive en casas transparentes de cristal. Cualquier comentario imprudente puede ser retransmitido al mundo en un instante. Un “responder a todos” por error puede facilitar información sensible a la competencia. Una queja exasperada en medio de una crisis puede condenarte. Tony Hayward, el que fuera Presidente de British Petroleum (BP) durante el vertido de petróleo en el Golfo de México, nunca se recuperó de su súplica difundida de “quiero recuperar mi vida”.

La revolución digital ha modificado radicalmente el equilibrio de poder entre las compañías y sus críticos. Aunque las grandes empresas desplieguen ejércitos de portavoces de relaciones públicas, cualquiera con un smartphone y una cuenta en redes sociales ahora tiene el mismo poder para alcanzar a una audiencia global. Los soplones antes tenían documentos en fotocopias y los sacaban a escondidas de su ropa interior. Ahora pueden compartir la información en un tris, por e-mail o mensajería instantánea.

Los que hacen campaña contra las corporaciones se sienten como pez en el agua en el mundo digital. Las organizaciones no gubernamentales son buenas en encontrar malas noticias sobre empresas y explicárselas al mundo mediante redes sociales. Los oportunistas también se han unido a la fiesta: se puede ganar dinero mediante la venta a corto de acciones (es decir, apostar a que su precio bajará) y luego desencadenar una tormenta digital que destruya su valor.

Por su parte, las organizaciones han fallado en la adaptación al nuevo escenario. Las grandes compañías con mayor destreza en operaciones publicitarias, desde McDonald’s a JPMorgan Chase, British Gas hasta Qantas, se han encontrado con problemas al tratar de conectar con la comunidad twittera en su propio terreno, al verse ahogados en un mar de sarcasmo. El intento de British Gas en una discusión online sobre su subida de precios se encontró con una lluvia de tweets en los que se podían leer palabras como “muerte” y “avaricia”. Presumiblemente mejorarán con el tiempo. Pero en el libro Glass Jaw: A Manifesto for Defending Fragile Reputations in an Age of Instant Scandal (“Mandíbula de cristal: un manifiesto en defensa de las reputaciones frágiles en una era de escándalo instantáneo”), Eric Dezenhall, consultor de gestión de crisis estadounidense, apunta a dos grandes razones por las que las compañías están condenadas a ponerse al día.

La primera es la naturaleza de Internet. Es una bestia que se alimenta del escándalo y particularmente disfruta de la carne de los privilegiados y de los poderosos. El mundo de los medios solía estar controlado por editores que pedían pruebas en forma por lo menos de dos fuentes. Ahora amateurs pueden publicar cualquier cosa virtualmente (aunque ello pueda enfrentarles a un procesamiento judicial) y los editores están sujetos a la tiranía del click: cuantas más historias que publican sean visitadas por parte de los lectores, más tiempo probablemente sobrevivirán en sus cargos. Jonah Berger y Katherine Milkman de la University of Pennsylvania’s Wharton Business School, condujeron un estudio sistemático sobre 7.000 artículos publicados por The New York Times durante tres meses. Descubrieron que los contenidos más candentes y polémicos –como las historias que evocaban enfado o ansiedad- era más probable que fueran también las más enviadas entre los usuarios. Las historias sobre CEOs malvados se convierten pues en el anzuelo perfecto.

La segunda es la naturaleza de las organizaciones. Están diseñadas para mantenerse en el negocio más que para ser buenas en defender a sus jefes del escándalo. No importan los recursos invertidos en relaciones públicas para acabar con una historia, ONGs y fiscales siempre ofrecerán más resistencia. En EEUU una organización poco sensata se la jugará enfrentándose al veredicto de un jurado que le pueda vetar hacer negocios con el Gobierno. (Eliot Spitzer, ex Fiscal General de Nueva York, explotó dicha lógica para sacar miles de millones de dólares de gigantes empresariales como Samsung, Goldman Sachs y JPMorgan antes de caer él mismo por un escándalo.) Una organización poco sensata se batirá en la cancha para proteger a un jefe asediado cuando hay un montón de posibles reemplazos esperando su ocasión en los laterales. Mira si no como BP dejó marchar a un jefe anterior, John Browne, en 2007, y Hewlett-Packard dijo adiós a Mark Hurd en 2010. Ambos eran vistos como managers competentes de sus firmas, pero fueron lanzados por la borda esencialmente por el miedo a los trapos sucios aireados públicamente de sus vidas privadas.

Los líderes empresariales se están empezando a enfrentar al problema. Una encuesta de 2013 realizada por Deloitte entre 300 ejecutivos sobre los riesgos a los que se enfrentan sus compañías, ponía los de carácter reputacional en lo más alto. “Las reputaciones construidas durante décadas pueden ser cuestionadas en un instante”, declaraba Jennifer Evans de ANZ bank, una de las participantes. El mercado bursátil es más sensible a los desastres reputacionales que nunca. Durante las dos semanas siguientes tras el vertido de crudo del Exxon Valdez en Alaska en 1989, las acciones de Exxon perdieron un 3,9% de su valor pero rápidamente se recuperaron. Durante los dos meses posteriores al vertido de petróleo en el Golfo de México de BP en 2010, el valor de las acciones de la petrolera británica cayó a la mitad (y aún hoy no se ha recuperado completamente). Pero los líderes empresariales están mucho menos seguros sobre qué hacer ante ello.

Las paredes oyen, los smartphones tienen ojos.

Dezenhall tiene un montón de consejos prácticos por ofrecer. Dice a los CEOs que restrinjan las vistas sobre sus casas de cristal: tapar las cámaras de sus teléfonos y ordenadores con precinto; eliminar la opción de “Responder a todos” de su e-mail; pensarlo dos veces antes de mandar cualquier mensaje con palabras gruesas o procaces. Descarta la idea de que la RSE otorgue a las compañías el equivalente en las relaciones públicas a tener un fondo de capital político: los vigilantes digitales siempre presupondrán que las empresas son culpables y pueden añadir el cargo de hipocresía para aquellas obsesionadas con la RSE, como ocurrió con BP tras su vertido. Advierte contra estrategias genéricas o que sirvan para todo el mundo para enfrentarse a las crisis: la prescripción común de reconocerlo rápida y completamente a veces incluso puede atizar el fuego, opina.

Dezenhall argumenta que la mejor defensa en la era actual de escándalo global e instantáneo es ser bueno en tu trabajo. Menciona que un par de años después de la crisis que casi destruye su carrera, Tiger Woods fue elegido para una campaña publicitaria de Nike con el lema: “Ganar lo soluciona todo”. Desafortunadamente, para los CEOs eso quizá no siempre funcione: si eres un as del golf enredado en un escándalo personal puedes redimirte en el campo de juego. Pero un directivo hundido por una multitud vociferante en redes sociales, no siempre dispone de una segunda oportunidad.


* “Beware the angry birds”. The Economist, 15/10/2014 (Artículo consultado on line el 13/10/2014).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business/21623676-social-media-age-bosses-careers-are-more-vulnerable-ever-beware-angry-birds

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